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Healthcare se reinventa

Healthcare se reinventa
Miércoles, 19 de febrero 2014

El Healthcare ha sufrido como pocos un recorte de presupuestos que ha obligado a las agencias a reinventarse hasta el punto de tener que cuestionar por completo su modelo de negocio.

Pocas veces hemos vivido un debate tan visceral como el que pudimos disfrutar con motivo de nuestro tema de fondo dedicado al marketing farmacéutico. De hecho, en algunos pasajes nuestros invitados nos pidieron que determinadas declaraciones fueran off the record, algo que por supuesto respetamos. Sin embargo, eso no quiere decir que el resto, que sí plasmamos en las siguientes páginas, no refleje con todo detalle el momento que vive un sector muy castigado por la crisis y cuyas particularidades lo hacen único.

Ctrl. Podríamos empezar hablando de la actualidad del sector. ¿Sigue afectando la crisis? ¿En qué medida?

Ton del Pozo (director de Punta Alta). Yo diría que desde julio de 2012 se produjo un parón en nuestro sector y el 2013 ha sido un quiero y no puedo absoluto. Durante este periodo de tiempo ha habido varios concursos que se han convocado pero no se han fallado y en general este pasado año ha sido de transición, con una bajada de presupuestos generalizada y con los laboratorios disminuyendo inversión.

Jordi Mallol, director de Global Healthcare El 2013 ha sido un año francamente difícil, con pocos lanzamientos, con muchos concursos, tal como decía Ton, que se han parado o en algunos casos ni siquiera sabemos si se han parado porque una vez iniciado el proceso no nos ha llegado más información. Sí es cierto que a finales de año hemos empezado a notar un cierto movimiento, como si el mercado empezara a despertar. Y al igual que si bien en 2008 muchos sectores empezaron a sufrir la crisis y nosotros no lo notamos hasta dos años más tarde, en esa misma dinámica deberíamos comenzar a ver cierta mejoría entre este año y el que viene. Dicho esto, yo tengo que decir que soy conservador.

Albert Redondo, director de HC Bcn. En nuestro caso, estos dos últimos años han sido muy duros y en el marco general se han visto cosas que nadie de nuestro sector pensaba que vería incluidos recortes, ventas de compañías, etc…

De todas formas, y volviendo a nuestra situación en concreto, tengo la sensación que hemos salido relativamente beneficiados porque nuestro perfil de cliente que es más de OTC y gran consumo (cosmética, alimentación), tenemos muy poco cliente de prescripción, ha sufrido menos ajustes porque algunas de estas compañías precisamente han desviado a OTC parte del dinero que tenían destinado a prescripción. Para este 2014 tengo que decir que tengo buenas sensaciones y respiro cierto optimismo.

Xavier Sánchez, director de Umbilical. Muy en la línea de lo que han dicho mis compañeros este pasado 2013 ha sido muy complicado y nos ha obligado a rediseñar nuestra estructura de negocio. En líneas generales diría que estos dos últimos años han sido interesantes porque han supuesto una completa reflexión acerca del modelo de negocio que debe tener una agencia de publicidad vinculada al healthcare. Hemos tenido que analizar lo que estábamos haciendo, en qué ganábamos dinero, qué demandan nuestros clientes actualmente y cómo podremos ganar dinero en un futuro.

En los últimos años la industria farmacéutica ha estado más por la labor de comprar tecnología y no tanto comunicación, y por lo tanto yo creo que ahora que ha empezado a pasar esa fiebre tecnológica tendrá que plantearse nuevamente invertir en comunicación para poder llenar de contenido esa tecnología.

Oriol Berenguer, director de Arteria. Mi sensación es que la cosa empieza a repuntar aunque es importante entender que nunca volveremos a una dinámica de lanzamientos como la que tuvimos tiempo atrás. Y otro factor que me parece importante poner sobre la mesa es el hecho de que cada vez más los laboratorios se desplazan a Madrid y eso para las agencias como la nuestra con base en Barcelona tiene un efecto muy a considerar.

Ctrl. Ese factor que comenta Oriol, que me parece de capital importancia, ¿os obliga a abrir oficinas en Madrid? ¿cómo planteáis ese escenario?

J. Mallol. En nuestro caso sí es fundamental tener esa presencia física en Madrid y de hecho, la tenemos. Pero la gestión, dependiendo del volumen la puedes llevar perfectamente desde Barcelona. También puedo decir, porque lo estoy viviendo en el día a día, es que el aumento de volumen de negocio en Madrid dentro de nuestro negocio es considerable. Me refiero a recorrido porque en cuanto a conocimiento creo que nosotros salimos ganando pero el potencial allí es mucho mayor, me refiero a inversión, volumen de inversión y oportunidad de negocio.

A. Redondo. Pero volvemos un poco a lo de antes: estos años han servido para definir un poco qué quería ser cada uno y hacia donde querías ir. En nuestro caso por ejemplo el tema de Madrid es prácticamente testimonial, tenemos algún cliente pero el grueso de nuestra cartera está en Barcelona.

J. Mallol. Y luego, lógicamente, también tiene mucho que ver con el carácter emprendedor del máximo responsable de la agencia. Los hay que enseguida se lanzan y otros en cambio son más precavidos.

A. Redondo. Si es cierto que con el tema de los concursos que hemos mencionado en la primera intervención, el peso de Madrid es importante, pero repito, todo depende el camino que cada uno haya escogido.

Ctrl. Lo que comentabais de los concursos me parece un tema a tratar con más profundidad.

T. del Pozo. Es muy sencillo. Se convoca un concurso para el lanzamiento de un nuevo producto pero si los números que proyecta el anunciante apuntan a la baja, lo paralizan. No es que te convoquen para hacerte perder el tiempo, es simplemente una cuestión de dinero: tras iniciar el proceso ven que no les salen los números y por lo tanto dan marcha atrás, o en muchos casos lo retrasan a la espera de tiempos mejores.

A. Redondo. Tiempo atrás cuando ganabas un concurso te reportaba unos beneficios pero es que hoy en día hay concursos a los que sinceramente no vale la pena ni presentarse porque lo que inviertes no compensa lo que recibes.

X. Sánchez. Y tampoco debemos olvidar hablar del intermediario con el que tienes el contacto que con la crisis ha pasado a ser el agente de compras lo que significa que esa interlocución acaba siendo tan solo económica.

Al final te ves obligado a plantearte con todas las consecuencias si te resulta rentable presentarte a ciertos concursos. Te diría que casi necesitas un departamento dedicado específicamente a la gestión de concursos.

J. Mallol. Pero es que incluso hemos llegado a casos en los la convocatoria del concurso se hace vía mail, es decir ni siquiera tienes contacto personal con nadie.

O. Berenger. Creo que en esta cuestión tenemos que hacer causa común y defender entre todos nuestros intereses.

Ctrl. Pero estas prácticas ocurren porque los anunciantes lo permiten.

T. del Pozo. Actualmente la contracción del mercado es tal que lógicamente los anunciantes se aprovechan de ello y cuando tu les das un precio ellos automáticamente te dan otro y el mensaje es un poco “lo tomas o lo dejas”.

De hecho en una de las últimas reuniones que hemos tenido varias agencias del sector, una de las medidas que abordamos es que debemos subir precios y debemos hacerlo ya.

J. Mallol. A ver, yo creo que el product manager del anunciante entiende lo que ocurre, es consciente de la situación y comprende nuestras inquietudes, pero no quiere involucrarse hasta el punto de tener que discutir con el departamento de compras.

Ctrl. Supongo que ese product manager, por las circunstancias actuales, tampoco quiere correr riesgos innecesarios, no sea que ponga en peligro su silla.

J. Mallol. Ahí ya depende de cada caso. Lo que yo te puedo decir es que cuando yo tengo una conversación con un product manager y le explico que necesito cobrar algo antes de iniciar el proyecto, el/ella lo entiende pero cuando se lo hace saber al departamento de compras, estos le dicen que no. Con lo cual tu estas pagando a 30 dias pero facturando a 90 o 120 como mínimo. Así es muy difícil sobrevivir. De hecho, si lo piensas, les estamos financiando. Pero por otro lado, tampoco puedes enfrentarte a los departamentos de compras porque como te pongan la cruz, estás muerto.

X. Sánchez. Yo te puedo hablar de subastas directamente o lo que es peor, la subasta inversa que consiste en poner un precio y a partir de ese momento solo puedes dar un precio por debajo y el que más bajo lo ponga se lleva el gato al agua. Pero lo de las subastas, que además las llevas a cabo con un ordenador, ocurren incluso más a menudo fuera de España.

Ctrl. ¿Pero hablamos de algo temporal o por el contrario, ha llegado para quedarse?

X. Sánchez. Como te decía es una práctica habitual fuera de nuestro país y que poco a poco se va introduciendo en España así que si me lo preguntas a mi te tengo que responder que ha llegado para quedarse, por lo menos para proyectos grandes.

T. del Pozo. Pero es que es algo que está ocurriendo también en otros sectores y de hecho son iniciativas de los departamentos de compras que están instaurando este tipo de prácticas.

Ctrl. Si hacemos un punto y aparte, si que me gustaría preguntaros por vuestra relación actual con vuestros clientes, en un momento tan complicado como es el actual. ¿Qué demandan de vosotros ahora mismo?

A. Redondo. En nuestro caso nos piden que seamos “solucionadores”, nos piden mucho “thinking”, mucha estrategia. Quieren que les solucionemos el problema. Eso evidentemente afecta a la agencia a nivel estructural porque necesitas más cabezas pensantes. En el fondo lo que te piden es que conozcas mejor su negocio para de este modo aportar soluciones a los problemas a los que se enfrentan. De hecho, en ese sentido tu creatividad empieza mucho antes de lo que sería la idea que luego vas a plasmar.

Y luego, otro factor que también ha modificado las reglas del juego ha sido la irrupción de las nuevas tecnologías, redes sociales… porque ahí también hemos tenido que llevar a cabo importantes cambios desde el punto de vista de personal.

O. Berenguer. Me parece importante también reseñar una creciente “juniorización” por parte del cliente. Te encuentras con product managers de un nivel que es para echarse a temblar pero con el mismo poder de decisión que antes. Y eso lógicamente lo ha provocado la crisis porque donde antes pagaban 70, ahora pagan 40.

A. Redondo. En nuestro caso puedo decir que esa “juniorización” a la que hace referencia Oriol también se ha dado en muchas agencias. Nosotros que en ocasiones colaboramos o establecemos acuerdos puntuales de partnership en algún proyecto concreto estamos viendo que ese fenómeno también se produce en agencias.

T. del Pozo. En ese punto también hay que tener en cuenta que la exigencia del cliente cada vez es mayor y con menos tienes que hacer más. Si antes decíamos que tenemos que ser cada vez más “solucionadores”, yo añadiría que tenemos que serlo cada vez más con menos inversión. Y eso pasa por reducir nuestros honorarios y encontrar nuevas maneras de llegar al consumidor.

X. Sánchez. Y tampoco podemos obviar la realidad de que cada vez más el cliente exige más resultados porque esas métricas que pide también se las exige a él mismo y por lo tanto cada euro tiene que estar absolutamente justificado.

J. Mallol. Estando de acuerdo con todo lo que habéis dicho, la sensación con la que me quedo para un futuro muy cercano es que cada vez más las agencias creativa se irán transformando en agencias de consultoría. Por lo menos en prescripción, diría que ahora mismo lo de menos es la creatividad. Nosotros tenemos varios clientes que directamente te lo dicen: no necesito tu creatividad porque lo que vamos a hacer es adaptar lo que nos viene de internacional. Lo que si necesito es todo ese valor añadido de consulting que me estás proporcionando. Y si me preguntas a mi, te digo que es una pena que sea así pero la tendencia apunta cada vez más en esa dirección.

Ctrl. Una dinámica como la actual en la que cada vez se os exige más pero al mismo tiempo los recursos son menores porque bajan los ingresos no debe ser fácil de llevar.

A. Redondo. Yo te diría que en los últimos dos años nuestra área digital ha sido deficitaria y es ahora cuando empezamos a obtener resultados, pero el proceso hasta llegar aquí no ha sido nada sencillo. Porque además, al final no se trata tanto de poner la tecnología al servicio de tus clientes sino de saber interpretarla. Nosotros con clientes de tamaño considerable estamos actuando más a modo de coordinadores porque ellos mismos ya cuentan con su empresa de relaciones públicas, su empresa tecnológica… y ahí nuestro papel consiste en interpretar todo el plan de comunicación y definir hacia donde hay que ir.

J. Mallol. De nuevo aquí tengo que volver a hablar de las diferencias entre gran consumo y prescripción, porque en nuestro caso en prescripción, cuando hablamos de tecnología, hablamos de CRM, iPad y poca cosa más. Lo que ocurre es que un cliente de prescripción te da otras cosas y desde un punto de vista económico lo que te proporciona es volumen y recurrencia.

X. Sánchez. El tema es muy sencillo, y da igual si trabajas con un “fee” o por proyectos o con tarifas. El cliente tiene tanto para gastar y de ahí no puede pasar. A partir de ahí las fórmulas para llegar a esa cantidad pueden ser muchas y variadas pero el número es uno y repito, de ahí no podemos pasar.

Ctrl. ¿Pero esta dinámica actual que estáis describiendo es circunstancial?

T. del Pozo. Yo te diría que es estructural. En el caso de un proyecto a corto término hablamos de tarifas, da igual la gente que necesites o las horas requeridas, mientras que un proyecto a largo término funciona con honorarios que pueden ser mensuales, trimestrales… y ahí ya entra la valoración del equipo.

J. Mallol. Pero si al final todas las agencias trabajáramos en esas mismas condiciones lo que acabaría decantando la balanza sería la creatividad porque frente al mismo precio, esa creatividad si que se convierte en un valor añadido de peso. Por desgracia esa no es la realidad porque cada uno libra su propia batalla y la consigna en muchos casos es sobrevivir como sea.

O. Berenguer. Tenemos la misma realidad que pueden tener las agencias de gran consumo, no creo que haya mucha diferencia. Al final, ya sabes como lidiar con cada cliente y conoces su dinámica de negociación.

X. Sánchez. Totalmente de acuerdo. Y luego no olvidemos que en ocasiones te embarcas en proyectos que sabes que no serán rentables pero de alguna manera estás sembrando para el futuro porque otros proyectos más adelante sabes que compensarán por lo que no has obtenido con este. La clave está en no ser cortoplacista. Es como lo que comentábamos antes de los concursos. Puede que te presentes y no ganes pero ya tienes la puerta abierta, te conocen, que de otro modo, en frío, sería casi imposible entrar.

T. del Pozo. En todas las agencias hay clientes que no son rentables pero que los tenemos porque los necesitamos, y clientes que sí lo son y los que sí son rentables se llevan el mejor talento, esa es una realidad. Yo por eso siempre digo que los clientes deben cuidar a sus agencias porque eso va en su beneficio.

Ctrl. ¿Pero como puede ser que a día de hoy empresas importantes aún no entiendan que el talento hay que pagarlo?

X. Sánchez. Ocurre aquí y en muchos otros países, necesitas vender un modelo de negocio rentable. Claro que el talento hay que pagarlo y lo saben pero los números mandan. Claro que tenemos que vender nuestro talento pero sobre todo lo que debemos vender es que ese talento es rentable, ahí radica la clave.

J. Mallol. Nosotros apostamos hace tres años por tener un departamento médico compuesto por tres personas y en eso invertimos porque nos pareció que podía resultar rentable. Al final cada uno tiene que encontrar su camino en busca de esa rentabilidad.

O. Berenguer. Todos perseguimos lo mismo pero luego dependiendo de las circunstancias de cada uno optas por un modelo u otro.

T. del Pozo. Yo soy de los que piensa que al final es el mercado el que te posiciona.

A. Redondo. Y yo añadiría que una agencia tiene los clientes que se merece, si bien es cierto que en estos últimos años hemos tenido que agarrarnos a un clavo ardiendo para poder sobrevivir.

Ctrl. Ha salido un tema en los que me gustaría profundizar antes de concluir el debate. Me refiero al peso que tiene la creatividad dentro de vuestro sector.

A. Redondo. El concepto creatividad está cambiando y también está cambiando el concepto del creativo como profesional. Hoy en día la creatividad empieza en la estrategia y el creativo debe estar al día de muchas cosas, ya no sirve un creativo como el de años atrás en el sentido más tradicional de la palabra. Tiene que investigar, estar al día de todo, conocer infinidad de disciplinas, dominar el online…

Ctrl. Pero yo os hablo de la “idea”.

A. Redondo. Si, pero es que la idea puede estar en la estrategia. Debes conocer, por ejemplo, lo que te aporta la tecnología porque en caso contrario difícilmente podrás incorporarla a la estrategia.

T. del Pozo. Yo te diría que todas las agencias tenemos creatividad, somos capaces de crear un anuncio, tenemos los profesionales para ello, pero si hablamos de OTC te diría que el 85-90% de las marcas cuentan con un presupuesto muy pequeño, los presupuestos de producción en este sector son muy bajos y el resultado final, consecuentemente, deja mucho que desear.

Ahí nos queda por hacer una importante labor de educación, hacerles entender la importancia de una buena producción, el peso que tiene en el resultado final.

J. Mallol. Pero es que no les interesa invertir en eso. Te diría que bajo mi punto de vista, el papel del creativo en nuestro sector es cada vez menos relevante. Lo que si valoran, como decía antes, es ese valor añadido de consultoría.

O. Berenguer. Antes la creatividad era un cromo, hoy en día es mucho más. Como decía Albert la creatividad tiene que formar parte de todo el proceso.

J. Mallol. En momentos como los actuales la figura que cobra mayor importancia es la del vendedor, tu cliente necesita, quiere que le vendas. Necesitas ese perfil porque ese perfil genera ilusión en tu cliente, y eso supone una reconversión en cuanto a lo que necesitas en tu agencia.

A. Redondo. Al director de cuentas actual se le exige que piense más y además que piense también en digital, además de ser capaz de gestionar cincuenta cosas a la vez como hacía hasta ahora. Hay un proceso de educación dentro de las agencias que admitámoslo, lleva su tiempo.

Ctrl. ¿Y el cliente tendrá la suficiente paciencia?

A. Redondo. Por eso hablo de una parte de “coaching” que es fundamental, no puedes ir al cliente, soltarle el rollo tecnológico o lo que sea y quedarte tan ancho, tienes que estar a su lado, a cada paso y explicarle lo que necesita hacer en cada momento. Al cliente hay que darle lo que es capaz de asumir, ni más ni menos.

X. Sánchez. Y luego hay que asumir que siempre habrá un cierto mimetismo por parte de los clientes. Ahora parece todo el mundo está como loco por el Big Data; vale, millones de datos, pero, ¿qué haces con todos esos datos?

J. Mallol. Eso es lo que te preguntarán a ti en ese papel de consultor. Nuestro gran valor es el contenido de marca, el brand content, otro concepto tan de moda en los últimos años.

O. Berenguer. Debemos hablar del modelo de negocio de tu agencia y del modelo de negocio de tu cliente, hay que encontrar esos nexos de unión para que uno y otro se acaben encontrando.

 


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