Creatividad indie: cuando el talento sí tiene DNI

1.- El método y las circunstancias

Ctrl.- Si tuvierais que elegir una única cosa. ¿Qué es lo que más os preocupa del contexto publicitario actual que pueda afectar a vuestro mercado y vuestro ‘core’ como agencias independientes? ¿El rearme y concentración multinacional? ¿La estrechez de los márgenes? ¿La caída de la inversión?

Gonzalo Figari, fundador y director creativo de Candy Store: La inteligencia artificial y la forma de cobrar los ‘promptings’.

Jacobo Prieto, socio fundador y director creativo ejecutivo de Está pasando: En la incomodidad estamos cómodos, es el escenario donde más te esfuerzas. Las grandes agencias enfrentan un grave problema estructural debido a procesos internos excesivamente escalonados, lentos y burocráticos que dificultan la aprobación y creación de cualquier campaña. Parece que nunca llega. Por el contrario, una agencia 'indie', incluso con un equipo de 130 personas, mantiene una flexibilidad y agilidad operativa que resulta clave. Por ejemplo, fuimos capaces de ejecutar la campaña de Rosalía en tan solo quince días, un hito que habría sido imposible de lograr dentro de una multinacional. Aunque las grandes corporaciones intenten rearmarse o crear espacios internos para imitar la filosofía 'indie', su estructura mastodóntica les impide alcanzar esa esencia. Los momentos de mayor incertidumbre son los que potencian la brillantez, por lo que estar cómodos en la incomodidad es nuestro lema estratégico fundamental.

De izquierda a derecha: Gonzalo Figari y Jacobo Prieto

Antonio Pascual, CEO de Watson: La situación actual representa una gran oportunidad para las agencias independientes, impulsándonos a adoptar herramientas innovadoras y a asumir proyectos de gran envergadura que antes resultaban inabarcables. El éxito radica en poner en valor el pensamiento estratégico y el proceso previo, y no simplemente el entregable final. En este momento crítico de mercado, la incomodidad nos ofrece una verdadera ventaja competitiva para nosotros.

Guillermo Hernández, CEO de Adissey: La cuestión no es si las independientes pueden competir con las grandes, sino si las multinacionales logran competir con nuestra metodología. Las grandes corporaciones luchan por crecer en tamaño y ganar cuota, nosotros debemos seguir luchando por mantener la relevancia. Nos corresponde ahora consolidar este terreno demostrando nuestra capacidad de generar valor.

Fernando Polo, CEO de Good Rebels: Pero no estamos respondiendo a la pregunta… ¿Qué nos preocupa?

Nacho Huidobro, CEO y fundador de Darwin & Verne: El cortoplacismo como mercado y la proliferación de relaciones basadas en proyectos o entregables puntuales resultan alarmantes. Esta dinámica, intensificada por la incertidumbre económica arrastrada desde 2008 y 2020, aleja a la industria de su verdadero foco de valor: la construcción de relaciones a largo plazo y la interacción con las marcas. Más allá de la exigencia de una remuneración justa o del respeto al valor de la creatividad, que son fundamentales, el gran desafío es combatir la inmediatez. Mientras las multinacionales se manejan con acuerdos globales y tienen otros contextos, en el entorno de las agencias independientes este enfoque coyuntural puede ser un problema.

José González, socio de Good News: La preocupación real radica en descifrar qué quieren exactamente los clientes, quienes a menudo exigen resultados sin concretar bajo qué parámetros ni cómo deben medirse. Aunque la inmediatez de las campañas imponga un enfoque cortoplacista, falta claridad en los objetivos de fondo. Los anunciantes han aprendido a estructurar muy bien formalmente un 'briefing', pero fallan al no cerrarlo con metas estratégicas precisas más allá de la obvia necesidad de incrementar las ventas y buscar un ‘business partner’. Ante esta falta de definición en las expectativas, el modelo de relación y servicio hacia ellos debe evolucionar, consolidando un escenario de oportunidad inmejorable para las agencias independientes.

Gonzalo Ojeda, CEO y fundador de Anima: El no tener visibilidad y la inmediatez. La tecnología ha acentuado una inmediatez extrema que genera la falsa expectativa de que todos los procesos de marketing son automáticos. Aunque la inteligencia artificial sirva de apoyo, es indispensable contar con el criterio humano para interpretar los resultados y orientar al cliente en su uso adecuado. Por otro lado, la apropiación del ecosistema digital por parte de las grandes plataformas tecnológicas representa una clara amenaza tanto para agencias grandes como independientes: al encorsetar la 'data', se sabotea la democratización que existía previamente en el mercado. Desde el área de medios se observa cómo este control del entorno estratégico y la urgencia constante condicionan la operatividad de las agencias y es algo que preocupa.

Blanca Rico, cofundadora de Smilebrand: La generalización de la IA ha igualado el punto de partida para todas las agencias, reduciendo la histórica brecha de recursos entre las multinacionales y las independientes. Sin embargo, la verdadera fuente de incertidumbre proviene del perfil del cliente actual, que tiende a ser cada vez más joven e inseguro respecto a sus propios objetivos. Aunque los anunciantes han aprendido a cumplimentar formalmente las plantillas de los 'briefings', con frecuencia desconocen lo que realmente necesitan o lo que implica el valor estratégico que solicitan. A mí me va el cliente con el que haces ‘match’ y que te pide valor real, pero esta falta de criterio provoca que el cliente exija resultados inmediatos bajo la premisa de que todo debe ser más rápido y barato, una mentalidad que alimenta el cortoplacismo del mercado y convierte la captación de marcas que realmente aprecien el valor añadido que ofrecemos en un desafío cada vez más complejo.

Antonio Pascual, CEO de Watson: El peso estratégico del marketing ha disminuido significativamente en las grandes corporaciones, donde muchos directores del área han quedado fuera del comité de dirección para depender de departamentos como innovación o tecnología. El nivel de interlocución ha bajado mucho. Esta pérdida de relevancia jerárquica coincide con una preocupante falta de criterio y experiencia en los nuevos interlocutores, quienes priorizan el cumplimiento de 'KPIs' inmediatos para justificar que lo han hecho bien antes que mirar al medio o largo plazo. Es cierto que en EE.UU. se está volviendo a la construcción de marca, pero la rotación actual de los directores de marketing se ha acelerado radicalmente, provocando que los profesionales se enfoquen en salvar los próximos seis meses en lugar de proyectar el futuro de la compañía. Sin embargo, mercados como Estados Unidos ya demuestran que depender exclusivamente del 'performance' desploma las ventas en cuanto el incentivo cesa, forzando un retorno necesario a la construcción de marca a tres y cinco años. Para las agencias, la velocidad y la constante rotación del mercado global plantean el desafío de no contar con un interlocutor estable que pueda asegurar un compromiso sólido de futuro.

Fernando Polo (Good Rebels): Y el CEO, que también está pensando en sus tres años… Eso es el cortoplacismo, piensa en sus próximos seis meses. Nadie se compromete a un plazo mayor y eso se nota en la interlocución. ¿Con quién hablamos? ¿Con el interlocutor válido hoy o el de dentro de seis o doce meses?

Cristina Cereceda, directora de marca de Evercom: La falta de tiempo suficiente para trabajar de manera adecuada agrava las consecuencias del cortoplacismo. Conocer a un cliente y su negocio requiere un proceso de maduración que hoy en día no se respeta, ya que se exige comprender y abordar los proyectos de forma inmediata. Esta aceleración acorta el ciclo de vida de las campañas y reduce la estabilidad, limitando la capacidad de las agencias para conectar estratégicamente con las compañías a medio y largo plazo. Aunque exista una presión constante por eficientar procesos con la IA, por ejemplo, los equipos necesitan márgenes temporales mínimos para adaptarse, asimilar las dinámicas y garantizar un servicio de calidad. Encontrar y defender este tiempo, ya sea por decisión del CEO o del director de marketing, es un factor clave.

Fernando Polo (Good Rebels): En este entorno de inestabilidad geopolítica, resulta imposible revertir la incertidumbre o el cortoplacismo del mercado. Nadie tiene las claves de lo que va a pasar. La urgencia actual para asegurar el papel de la agencia radica en definir el modelo de 'partners' estratégicos de cara a los próximos años, un escenario donde nadie tiene todas las respuestas claras. Una de las mayores preocupaciones es la velocidad de la evolución tecnológica, lo que amenaza con volver obsoletas las herramientas de forma inmediata. Mientras las agencias multinacionales centralizan sus grandes sistemas de IA, lo que demuestra la realidad del mercado demuestra que no se trata de un desafío táctico, sino sistémico. De hecho, Gartner estima que el 50 % de las plataformas complejas de IA que las grandes corporaciones han montado quedarán obsoletas a muy corto plazo debido a este ritmo frenético de transformación.

Cristina Cereceda y Fernando Polo

Gonzalo Figari (Candy Store): Más allá de la generación tecnológica de la herramienta, la clave de todo el proceso radica en el piloto que está detrás: la experiencia acumulada y las horas de vuelo que aporta el profesional para dominar estratégicamente estos sistemas técnicos.

Fernando Polo (Good Rebels): No se puede ir en contra de las tendencias globales del mercado, pero sí es posible tomar posiciones en nichos y definir con precisión qué procesos se deben automatizar. Aunque el criterio humano es lo que todavía aporta valor diferencial, el cliente exigirá inmediatez, bajo coste y detalle, buscando que la agencia le asegure el mejor 'output' al mejor precio. Por ello, el desafío crítico para las agencias radica en analizar estratégicamente qué tareas automatizar y cuáles no para poder defender su propuesta de valor.

José González (Good News): Para las agencias independientes, la clave estratégica radica en el tipo de alianzas tecnológicas que establezcan. Al no tener la capacidad de desarrollar tecnología propia desde cero, resulta indispensable aliarse con proveedores de inteligencia artificial para co-crear soluciones conjuntas de cara al futuro.

Blanca Rico (Smilebrand): Existe una diferencia clara entre las agencias que se posicionan en el mercado desarrollando tecnología e innovación propias impulsadas por sus CEOs, y aquellas de corte puramente creativo. Para una agencia creativa tradicional, el valor diferencial básico sigue residiendo en las ideas. La tecnología se incorpora de forma transversal a las estrategias, pero la ventaja competitiva no radica en poseer la herramienta en sí, sino en cómo se utiliza.

Fernando Polo (Good Rebels): No es necesario ser una empresa tecnológica, ya que la IA democratiza el acceso técnico para cualquier profesional. Incluso como usuarios, hoy se pueden ejecutar proyectos complejos que antes eran impensables sin un equipo de desarrollo propio. Aunque las ideas y el criterio sigan siendo el valor fundamental, las agencias deben seguir asegurando la eficiencia operativa que exige el mercado.

Quique Moreno, socio fundador y director de innovación de Coyote: La gran ventaja de las independientes es que venden ideas, su verdadero valor diferencial. Actualmente en España, la producción creativa de las grandes multinacionales ha perdido brillantez: campañas o clientes que antes eran icónicos ya no tienen el impacto de antes. El punto fuerte a comercializar es la creatividad pura, por lo que creo no existe temor frente al rearme de las grandes corporaciones.

Guillermo Hernández (Adissey): En la disciplina de medios y su operatividad, la inteligencia artificial ofrece un gran soporte. El verdadero riesgo no es que la IA piense por los profesionales, sino que los humanos terminen pensando como la IA. Al asesorar a las marcas en la adopción de esta tecnología, la clave es evitar el error de querer aplicarla a todo de golpe y apostar por proyectos concretos: algunos artículos recientes revelan que solo el 25% de las iniciativas implementadas con IA logran prosperar con éxito. En el área puramente operativa, estas herramientas resultan de gran utilidad para gestionar grandes volúmenes de datos, pero la construcción de confianza y el criterio estratégico siguen dependiendo de la capacidad humana para interpretar el entorno de manera natural.

2.- ¿Relaciones humanas o meramente transaccionales?

Ctrl.- Los anunciantes están preocupados por su aparición en los LLMs y las estrategias GEO. ¿La IA nos está devolviendo el tiempo para ser “más humanos” y cercanos con el cliente, o está automatizando la relación hasta volverla puramente transaccional, fría y carente de criterio estratégico? (lejos de los valores ‘indies’)

Gonzalo Figari (Candy Store): La creatividad constituye la totalidad del negocio publicitario y debe impregnar cada una de las fases del proceso: no es la cereza del helado, sino el helado completo. Si necesito una capa de IA para un spot lo tengo que buscar. El panorama actual se transforma rápidamente con la llegada a España de productoras especializadas en inteligencia artificial que cuentan que son capaces de entregar maquetas de 'spots' de forma inmediata y gratuita, un hito antes impensable, pero que no asegura nada a la creatividad final. Frente a la automatización, las agencias deben abandonar el rol de fábricas técnicas que replican campañas con un simple 'copy-paste' de las veinte campañas internacionales del cliente para actuar como sastres que confeccionan propuestas estrictamente a medida. Comprender en profundidad al anunciante para expresar sus necesidades reales y conectar de forma genuina con sus audiencias requiere profesionales con experiencia y horas de vuelo: depender únicamente de recursos efectistas o de una 'trend' efímera representa soluciones superficiales que abocan a la irrelevancia a largo plazo. Lo otro es chiste o ‘highlight’, pan para hoy y hambre para mañana.

Ctrl.- Acabas de introducir un tema interesante, el de productoras especializadas en IA. ¿Cómo afecta la inteligencia artificial a trabajos de producción o ejecución que requieren esta herramienta? ¿Preferís contar con perfiles ‘in-house’ o externalizarlo en productoras o agencias? ¿Cómo afecta esto también a la remuneración?

Quique Moreno (Coyote): La aplicación de la inteligencia artificial ya permite transformar de forma drástica la producción publicitaria. Con un cliente, hemos pasado de los anuncios clásicos a generar piezas donde es posible modificar elementos visuales del escenario o de los personajes en tiempo real. Aunque la gran ventaja para el anunciante es la inmediatez, la IA aún carece de la emotividad y la calidad humana necesarias. De momento, porque si veis lo que hace Seedance 2.0 os asustáis. Para ello, el modelo de trabajo idóneo es híbrido: la agencia lidera la estrategia creativa junto a una productora especializada en IA, y la composición musical combina herramientas algorítmicas con intérpretes reales para asegurar los matices humanos. Esta metodología ágil permite entregar, en un plazo de solo quince días, tenemos un 'spot' matriz con 86 versiones.
Antonio Pascual (Watson): El modelo tradicional de remuneración basado en la dedicación y el cobro por horas ha mermado drásticamente la rentabilidad de las compañías. Es imperativo transformar estructuralmente este sistema de retribución: mientras que los entregables sí pueden facturarse por horas/hombre, las plataformas de marca —que concentran el valor real de la experiencia, el criterio y la estrategia— deben cobrarse de forma independiente y nunca diluirse dentro de un 'fee' mensual. No se puede vender el valor a precio de ganga. Prorratear un desarrollo estratégico clave a doce meses devalúa el trabajo de la agencia y la expone al riesgo de regalar su propiedad intelectual si el cliente rescinde el contrato de manera prematura. Las agencias independientes tienen la responsabilidad colectiva de proteger su propio mercado y alinearse en conjunto para dejar de vender el ‘thinking’ y los ejercicios de marca, que conllevan grandes ideas, conceptos y proyectos, a precios de saldo en los concursos por la simple urgencia de ganar volumen. La ejecución técnica y los cambios operativos se pueden automatizar, pero la idea original y los valores de una marca exigen un talento especializado que debe remunerarse de forma justa, superando la subjetividad del sector. Debemos ser responsables y proteger nuestro mercado.

Nacho Huidobro (Darwin & Verne): La IA actúa como el detonante definitivo para volver a poner en valor el propósito histórico de las agencias. Desde la década de los noventa, la profesión se fragmentó en estructuras hiperespecializadas —de servicios plenos, marketing directo o medios— en un intento de incrementar los márgenes, lo que terminó diluyendo el verdadero núcleo del valor aportado. El desafío actual exige diferenciar conceptualmente el qué del cómo en cada proyecto: la propuesta estratégica e intelectual posee un valor autónomo que debe ser remunerado de manera independiente a la ejecución operativa o a los recursos mensuales asignados. Por un lado el proyecto general, por otro el equipo, por otro la producción… El foco de las agencias independientes no puede centrarse en disputar porcentajes de comisión sobre la producción —un entorno en constante mutación técnica, similar a la evolución histórica que vivieron los ilustradores o la artefinalización—, sino en cobrar directamente por la creatividad real. Esto lo enlazo con el ‘long term’. Dado que las estrategias de marca se explotan a largo plazo y las compañías las utilizan durante años, el sector necesita regularizar y proteger la propiedad intelectual de sus ideas, explorando modelos de retribución por uso continuado similares al sistema de patentes.

Guillermo Hernández (Adissey): La presión de los departamentos de compras y la dinámica de los concursos obligan frecuentemente a competir por precio, reduciendo el valor de la agencia a lo meramente económico y desprotegiendo la creatividad. Es habitual presentar propuestas que entusiasman al cliente pero que, por imperativos presupuestarios o corporativos, no se llevan a cabo o terminan en una licitación abierta posteriormente. El gran problema surge si la agencia original pierde ese concurso: su propiedad intelectual queda vulnerable y expuesta a ser ejecutada por terceros a largo plazo. Sin márgenes de beneficio reales y bajo la urgencia constante de vender, defender el valor real de una idea dentro de los procesos de selección actuales resulta complejo.

De izquierda a derecha: Guillermo Hernández y Nacho Huidobro

Blanca Rico (Smilebrand): Vivimos en el partido a partido. Trabajar bajo la dinámica de proyecto a proyecto genera una incertidumbre constante en la estructura de las agencias. Yo no estoy a favor de reglas para todos, establecidas y mancomunadas. El gran desafío sectorial es exigir que se remunere el valor real de las ideas y no en la ejecución, un enfoque que debe desplazar al modelo obsoleto de horas/hombre ante la velocidad de automatización del mercado. La negociación con los departamentos de compras resulta compleja por su foco estricto en el ahorro, aunque a menudo acepten justificaciones numéricas adaptadas formalmente a sus objetivos internos. Asimismo, la mayor permanencia de los responsables de compras, muchos especialistas en compra de marketing, contrasta con la alta rotación de los directores de marketing. Esta asimetría dificulta las relaciones y prolonga de forma alarmante los ciclos de 'new business'. Como consecuencia de esta dilatación temporal, es frecuente que el interlocutor inicial que abrió la puerta del anunciante ya haya abandonado la compañía antes de poder consolidar el acuerdo, reflejando la inestabilidad de los perfiles en el entorno actual.
Cristina Cereceda (Evercom): La captación de nuevos clientes es una tarea compleja que se dilata durante meses y se ve obstaculizada por la alta rotación interna de los anunciantes, lo que altera las condiciones del proceso de forma constante. Ante la diversificación de servicios —desde la comunicación tradicional hasta el entorno digital o el creativo—, resulta fundamental exigir una remuneración justa por el valor aportado: las marcas acuden a las agencias externas para cubrir carencias estratégicas que no pueden resolver de forma interna. Se entiende que deberían pagarlo a un precio justo. Respecto a la IA, la capacidad de respuesta ante los tiempos del mercado y la adaptación de las ideas no dependen del carácter independiente o del tamaño de la organización, sino de su 'portfolio' de servicios y de la especialización de los empleados del equipo. La optimización tecnológica puede acortar los plazos para realizar el entregable final, pero el equipo humano es lo indispensable en la fase de conceptualización y en el proceso de creación y puesta el común.

Gonzalo Figari (Candy Store): Un mantra estratégico fundamental mío es rechazar clientes que no muestren un deseo real de colaboración. La reunión previa debe servir para que la propia agencia evalúe si la relación con el anunciante será verdaderamente rentable y satisfactoria, rompiendo con la inercia de asumir proyectos que generen pérdidas financieras por el mero hecho de facturar. Muchas veces trabajar te cuesta dinero. El valor de las estructuras independientes y compactas como la nuestra, con equipos reducidos y estables que operan casi a modo de restaurante de autor, radica en ofrecer un servicio de sastrería a medida, donde el talento tiene identidad propia y no se oculta tras una marca multinacional más deshumanizada. En las ‘indies’ el talento tiene DNI. Los clientes eligen a estas agencias por su implicación directa, su criterio y su capacidad para comprometerse con el negocio, definiendo un modelo de empresa con ojos, manos, boca, nariz y alma: no somos un nombre en la puerta de un señor que se murió hace muchos años. Debido a esta naturaleza, la estrategia de 'new business' de una agencia independiente no puede emular las prospecciones masivas de las corporaciones, que parece que fueran de safari, porque terminarían por desgastar los recursos de la estructura. Debemos, en cambio, adoptar una postura de francotirador, seleccionando minuciosamente cada concurso para salvaguardar la estabilidad y la esencia del equipo.

José González (Good News): Como colectivo, las agencias independientes deben poner en valor sus ventajas competitivas fundamentales: una mayor agilidad, una cultura más potente y una flexibilidad superior. Al no disponer de estructuras masivas, el sector debe colaborar, generar alianzas y buscar oportunidades cada uno desde su nicho y su especialización. Es el momento de buscar el posicionamiento de la agencia independiente frente a las multinacionales y comunicar de forma proactiva sus beneficios directos a los interlocutores, ya sea el CEO o los directores de marketing. Para lograrlo, la creación de una asociación unificada que integre distintas disciplinas —compra de medios, relaciones públicas, creatividad y producción— podría ser útil para demostrar la conexión entre todos al mercado y defender que la independencia aporta un valor diferencial y una remuneración especial.

Fernando Polo (Good Rebels): La tendencia, volviendo al tema de la IA y la producción de vídeo, no se dirige hacia la suplantación absoluta, sino hacia la coexistencia de diferentes modelos de trabajo. Es igual que el debate de que si Suno se va a cargar a Taylor Swift. Las firmas especializadas en vídeo vertical, —nosotros hemos comprado Ok,z— y los creadores de contenido no perciben a la IA como una amenaza inmediata, ya que la tecnología actual es incapaz de replicar la grabación física en un establecimiento real, capturando por ejemplo los detalles específicos que pueda requerir una marca, ni puede sustituir la conexión humana de un creador que cuenta con su propia base de seguidores. Y quizá lo haga de forma más barata que la IA. De hecho, la demanda de estos formatos más ágiles está experimentando un crecimiento tan evidente que obliga a incrementar el tamaño de las estructuras de agencia. Este fenómeno de vídeos de producción más barata convive perfectamente con las producciones tradicionales de las agencias de siempre, que ofrecen campañas muy cuidadas donde las marcas desean invertir más esfuerzo y valor institucional. En conclusión, la IA llega para cubrir un vacío de mercado específico, aportando dinamismo y permitiendo generar piezas de vídeo donde antes la industria se veía obligada a recurrir a fotografías estáticas debido a las limitaciones de presupuesto.

Quique Moreno (Coyote): El uso de la IA en audiovisual potencia las opciones multiformato, pero la incertidumbre de los anunciantes frena su adopción. Al no comprender plenamente el proceso, los clientes exigen constantes variaciones con el único fin de testear modificaciones en detalles estéticos específicos. Agencias y clientes operan como neófitos en la producción con inteligencia artificial, lo que exige educar al mercado. Modificar un plano implica rehacerlo desde cero y, por tanto, debe facturarse de nuevo. La falta de previsión en este nuevo entorno puede generar pérdidas financieras iniciales, obligando a las agencias a aprender de la experiencia previa para blindar económicamente las siguientes producciones.

Nacho Huidobro (Darwin & Verne): La automatización optimiza la adaptación de formatos, y ya permitía generar decenas de variaciones de 'banners' de manera instantánea, un proceso que antes requería extensas jornadas de diseño manual. Sin embargo, esta transformación exige educar al cliente sobre las diferencias fundamentales entre la producción audiovisual convencional y la generada por IA. Mientras que en un rodaje tradicional se dispone de material continuo para seleccionar fragmentos o variar encuadres fácilmente, en el entorno algorítmico el contenido alternativo no existe de forma latente. Por tanto, si una pieza generada no convence al anunciante, no es posible ajustar un plano inexistente, lo que obliga a reiniciar el proceso de creación desde el principio.

Gonzalo Figari (Candy Store): El nuevo paradigma determina que la producción inicial ya no es tan costosa pero los cambios posteriores son los que verdaderamente representan un valor económico.

Jacobo Prieto (Está Pasando): En cuanto a la IA, igual soy optimista: la veo como un compañero al lado con el que vas construyendo y del que aprendes cada vez más. Es una herramienta, un amplificador y un acelerador del trabajo. En mi equipo, por ejemplo, acabamos de rodar un proyecto y todos los 'storyboards' se hicieron con IA. El mundo es efímero y la gente ya no quiere cosas a largo plazo, hoy sale una cosa y mañana te estás comprando otra. Es algo global y como no te adaptes a eso y vivamos del pasado estamos perdidos. Los jóvenes son súper chaqueteros: antes el referente era Rubius, que ahora ya es un “viejo”, luego todo el mundo quería a Plex, y mañana pasará lo mismo. Si les hablas a los chavales de Plex ya pareces un ‘boomer’ y ya te saltan con cualquier nicho nuevo que ha salido en TikTok. Como no vayamos así de rápido, nos vamos a quedar atrás y esta conversación el año que viene va a ser exactamente igual.

Antonio Pascual (Watson): ¿La agencia independiente es ‘partner’ o proveedor? El último estudio de agencias de Scopen demuestra que el ciclo de vida y la relación entre las marcas y las agencias ha bajado un montón, y en las independientes más que en las multinacionales; nos tratan, como decía antes Blanca, para partidos concretos. Hay una fórmula que está saliendo, que yo la he probado y funciona muy bien. Igual que decía Gonzalo, yo me siento a tomar un café y decido si voy o no con ellos y si me caso con ellos para empezar el concurso. Ahora, cuando empiezas la relación y te adjudican un concurso, hay una empresa que lo hace muy bien y hace una sesión de trabajo entre el anunciante y la agencia. Eso consolida la relación en el inicio, las normas del juego y la empatía, y está demostrado que las relaciones duran mucho más tiempo: si la media es de tres años, cuando metes desde el principio las normas, las sesiones de trabajo y los talleres, duran cuatro o cinco años. Esas son las cosas que están transformando el mercado. ¿Quién viene a pensar, cuando ganas un concurso, que lo que quieres hacer es concertar una especie de terapia de pareja? Pero así es como está pasando. Hay un problema que nos preocupa y es la inmediatez; a mí me preocupa que las relaciones cada vez son más cortas con las agencias, en gran medida porque se establecen vínculos muy frágiles.

Jacobo Prieto (Está Pasando): Pero es que las marcas trabajan con ‘drops’, nosotros también, hacemos una activación ‘one shot’ y nos vamos cada uno por su lado, aunque también tengamos clientes de ‘long term’. Equipos flexibles, mentes flexibles y no dormirte en que has hecho un campañón y ser un ‘one hit wonder’: cuando acabamos la campaña de Rosalía, al día siguiente estábamos produciendo otra cosa. No puedes estar durmiéndote porque el mundo va más rápido que tú. Como te salgas del carril, estás fuera. Y cada vez más.

Fernando Polo (Good Rebels): ¿Pero tienes que estar con la marca o con el cliente? Porque si hay más rotación general en las áreas de marketing y comunicación… ¿Con quién vas a ir?

Gonzalo Ojeda (Anima): Eso ha pasado en cuentas que cambiaban de agencia y se llevaban al equipo.

De izquierda a derecha: Quique Moreno y Gonzalo Ojeda

3.- A vueltas con el modelo

Ctrl.- Tenemos dos puntos clave en la relación con los anunciantes. Por un lado, la nueva exigencia de que no se aumente más el número de ‘partners’, sino menos interlocutores y más visión integrada, según nos sugirió Guillermo Hernández que planteáramos en este debate. Pero también es cierto que los independientes están explorando alianzas para generar ecosistemas que les permitan competir en escala y sofisticación con los grandes ‘holdings’. ¿Es esta colaboración entre especialistas la vía real para ganar grandes cuentas sin perder la esencia o es un modelo frágil?

Guillermo Hernández (Adissey): En los últimos años siempre he tenido esa sensación. Es verdad que yo provengo de la parte de medios, pero he estado en grupos creativos donde estaba la agencia de medios y después he colaborado con varias agencias de las que estáis aquí en proyectos comunes. El resultado final ha sido muchísimo más enriquecedor para el cliente trabajando las disciplinas en la misma mesa que cuando han trabajado de forma independiente. Porque al final, cuando se trabaja independientemente y hay un problema en el resultado, nadie se hace cargo. ¿Quién es el responsable de ese problema que ha surgido al final? ¿Es la creatividad que era mala, es un fallo en la campaña de medios o es la parte digital que no ha controlado el 'performance'? Cuando hemos tenido colaboración, para mí ha sido mucho más enriquecedor para la agencia y para los clientes sentarse en la misma mesa, poniendo encima la capacidad de adaptación para cuando algo tiene más peso, ya sea la creatividad o si la campaña de medios es más importante. Ese modelo, ya sea como una integración de una sola compañía o como un modelo colaborativo, me parece mucho más enriquecedor de cara a salir todos juntos.

José González (Good News): El modelo colaborativo es el que funciona y el que tiene que ser el del futuro para nosotros para seguir creciendo, porque nos da valor en todo. Dentro de ese modelo colaborativo siempre tiene que haber una agencia orquestadora o alguien que dirija todo el equipo, y que todo el mundo entienda que ese es el punto de control o el punto de encuentro de todo lo que vaya a producirse delante del cliente. La colaboración con gente especializada, no solamente en disciplinas horizontales o transversales a la comunicación, sino también verticales —como puede ser un especialista en turismo, por poner un ejemplo— nos va a ayudar a todos, y ese cruce nos va a hacer crecer.

Cristina Cereceda (Evercom): De cara al futuro, aunque hemos sido colaborativos a lo largo del tiempo, deberíamos serlo bastante más para enriquecer el proceso y el servicio que le damos a ese cliente final que nos va a pagar a todos. Por el bien común y por intentar satisfacer todas las necesidades que pueda tener ese cliente, tenemos que jugar el partido de manera unida, independientemente de que haya un entrenador que después lo dirija. Así es un poco por donde pasa nuestro futuro como sector. Respecto a la idea de una asociación de agencias independientes en ese sentido, probablemente sí, porque es una manera de crear una red entre nosotros para que, donde no llegue uno, pueda llegar el otro y alcanzar a ese cliente final.
Gonzalo Ojeda (Anima): Al trabajar para agencias con múltiples enfoques a nivel internacional, la comunicación fluida con los equipos creativos, las distintas culturas, los medios y los proveedores es indispensable. Sin ella, disculpad la expresión, sale un churro, porque la idea creativa y el medio donde está la audiencia se convierten en puntos inconexos que impiden lograr una campaña buena. Resulta fundamental marcar desde el principio las bases del plan con el cliente y las distintas agencias participantes, considerando que cada una maneja sus propios tiempos y recursos. A veces, desde el ámbito de medios no se comprende el tiempo que conlleva una adaptación creativa, y al revés tampoco se comprenden siempre desde las agencias creativas los formatos y las disponibilidades reales, que no son cosas arbitrarias. Esta colaboración coordinada constituye una potencia fuerte para establecer campañas sólidas, consistentes y que funcionen a largo plazo. De hecho, grandes anunciantes institucionales han replicado sus estrategias durante años gracias a esta sincronización, aun cuando sus agencias creativa y de medios pertenecían a grupos diferentes. Para las agencias independientes, cuya naturaleza es más ágil, esta capacidad de integración representa un claro punto a favor.
Guillermo Hernández (Adissey): El discurso de algunas agencias de "yo lo tengo todo, más grande que nadie", ya nadie se lo cree. La mejor opción es un modelo colaborativo, o bien que cada una de las empresas crezca de forma independiente, dado que ya hay agencias tomando decisiones para abarcarlo todo. En este punto, una cosa es integrar y otra muy diferente es comprar. Crecer mediante adquisiciones es distinto porque probablemente no se logren conectar esas culturas empresariales, lo cual constituye uno de los grandes problemas que pueden surgir en esos grupos.
Antonio Pascual (Watson): El modelo colaborativo está en la esencia y en el origen de las independientes. Al ser treinta personas juntas o una estructura como Watson, no se puede saber de todo, por lo que se necesitan compañeros de viaje. Para desarrollar marketing de influencia o un plan de medios se busca al mejor especialista: esa es la esencia de este negocio. Una cosa diferente es que haya una agencia líder que actúe como interlocutor, pero el modelo colaborativo está directamente en el ADN de la independiente. No es posible integrar todas las disciplinas internas y, como dice Guillermo, hay que asumirlo. También es fundamental defender la eliminación de la marca blanca. En los procesos de colaboración, las grandes multinacionales a veces hacen lo mismo que nosotros, pero utilizando a las otras agencias como marca blanca, una práctica que me parece ilegal. Si se acude con un colaborador, se debe ir de la mano siempre, no que lo hagan los otros y lo presente la “multi” solamente ante el interlocutor. Esto aporta una fuerza de especialización, transparencia y honestidad. El mercado debe saber que muchas compañías tienen colaboradores integrados y “tuneados” que en realidad no son la “multi”, algo que es habitual.

Blanca Rico (Smilebrand): El primero que nos sentó a cooperar fue el propio cliente. Quedan esos clientes macanudos que te ponen en la misma mesa y lo primero que hacen casi es abrir unas bebidas para que te lleves bien; además dejan muy claro quién es quién, quién hace qué y qué cobra. Ya se fijan los acuerdos de que vas a cobrar por los artes u otra cosa, aunque ahora hay mucho 'mix' y las cosas se pisan mucho por la variedad de perfiles. Por otra parte, los de compras, que son los más longevos, están poniendo la mesa pero de una forma diferente: no te ponen las bebidas, sino que te dicen que te van a dar tanto, pero luego te lo quitan para dárselo al de al lado. Hay un “mercadeo” que no me gusta nada. El modelo está en el ADN: el tema es que todos estemos a favor de obra, porque cuando estás a favor de un proyecto, siempre sale mucho mejor.

Antonio Pascual y Blanca Rico

4.- Un mensaje al interlocutor

Ctrl.- ¿Cómo es la relación actual con los interlocutores directos, con la dirección de marketing, en un contexto en el que se están contrayendo los presupuestos? Parece que lo buscan es un "motor de crecimiento" alimentado por datos y machine learning. ¿Hay alguna forma de ensanchar el nicho de mercado y que se dé más valor a la construcción de marca y la visión estratégica?

Gonzalo Figari (Candy Store): Más que un mensaje, propongo una idea. Vosotros como medio, ¿por qué no hacéis un concurso del mejor 'brief'? Que los directores de marketing presenten el 'brief' del que más orgullosos se sienten para analizarlo y evaluarlo en una mesa como esta. Así se podría apreciar bien el trabajo y seguro que sería una edición especial.
Quique Moreno (Coyote): Los Best Brief Awards.

Jacobo Prieto (Está Pasando): He tenido muy buena experiencia desde la época de Netflix: cuando tienes enfrente a un director de marketing que es un ‘crack’, obviamente te unes a él. Ahora estoy trabajando en un proyecto para Repsol que va a salir dentro de poco, y tengo enfrente a Darío Rodríguez, Head of Creative Hub y trabajar con él es como trabajar en equipo. Lo mismo ocurría cuando trabajaba con Antonio Ábalos en Netflix, en esa época loca de mensajes como el de "Sé fuerte, vuelve Narcos"; trabajar con él era como hacerlo con un compañero de curro que sabía perfectamente qué era la marca y lo qué necesitaba. Por el tema de la alta rotación, donde hay directores de marketing que en dos años ya cambian de puesto, lo que les pediría es que conozcan más la marca. Incluso recomendaría a las propias compañías meter a gente creativa o que haya trabajado en agencias dentro de sus marcas: el perfil de Repsol, por ejemplo, viene de agencia, es un 'planner' y eso se nota mucho. Esa experiencia es clave para ver los caminos creativos. No quiero hablar mal de los directores de marketing, porque siempre he tenido súper buenas experiencias con ellos, pero creo que también necesitan una parte de creatividad para poder ver las cosas.

Nacho Huidobro (Darwin & Verne): Solo les diría una cosa: atreveros. La comunicación, el marketing y la creatividad consisten en atreverse y en romper límites. Habéis puesto ejemplos de cosas que significan siempre lo mismo entendiendo la marca y sabiendo a dónde la quieres llevar. Pero atrévete, porque te sales del carril o buscas cosas diferentes: ahí es donde nosotros como colectivo podemos aportar más, o al final todo va a ser exactamente lo mismo. Atreverse significa tomar riesgos y, a veces, equivocarse.

Quique Moreno (Coyote): Nosotros siempre trabajamos —somos siete o ampliando equipo más— de una forma artesanal. Lo hacemos todo, y las mejores campañas en las que hemos trabajado han sido junto al cliente: nos hemos reunido y la idea ha salido de los dos, formando un equipo. Hay que hacer equipos; esa es la palabra: equipo. Claro, si las relaciones consisten en que te mandan un 'briefing' y te dicen "entrégame algo", no funciona. Muchas veces se sacan ideas por WhatsApp.

Jacobo Prieto (Está Pasando): Pero es que como no te salgas del carril… ¿Qué estamos haciendo aquí entonces? Cuando cojo notas, da igual los 'briefings', el ritmo o la fecha. Con ChatGPT ya no necesito un director de marketing que me haga un 'briefing': le pillo las mejores notas, se lo “chuto” a ChatGPT y vamos trabajando a partir de ahí. Lo que necesito al lado es a una persona que me rete, que haga equipo conmigo. No necesito un ejecutivo que me lea el objetivo del 'brief' o los KPIs.
Antonio Pascual (Watson): Me gustaría que vosotros, como medio importante del sector, cogierais las campañas más creativas de los últimos dos años y le dijerais a los CMOs: la creatividad vende. Siempre que hay una campaña creativa, las ventas, el 'awareness', todo vende. Que confíen en las agencias, que la creatividad rinde, que dejen de testar por miedo y que les pongáis desde Ctrl cuatro casos de los últimos festivales donde la creatividad ha demostrado que ha incrementado las ventas, la notoriedad y la huella digital. Ese es el mejor mensaje que le podemos decir a un CMO, aparte del "atrévete": poned de ejemplo a cinco de los últimos anunciantes que lo han hecho bien, que han sido disruptivos, innovadores y que han vendido; hagamos eso porque ese es el mejor mensaje. Sobre el tema de que hagan bien el 'briefing', estoy de acuerdo con Jacobo, pero para hacerle frente lo que quiero es ilustrarle con casos de que esto funciona por atreverse, por ser disruptivos, por todo.

Fernando Polo (Good Rebels): Me quedo con que es fácil pedirle a un director de marketing que se atreva; para nosotros es fácil decirlo, pero si pierde su puesto pierde el 100% de su ingreso, mientras que tú solo pierdes el porcentaje que representa ese cliente. Los que estamos aquí tenemos un miedo parecido, al fin y al cabo venimos del mismo planeta, aunque ellos a lo mejor no han pasado por el proceso de creación de una empresa que te hace perderlo un poco. No todos los CMOs son tan fuertes, pero es igualmente importante entender su situación en las empresas grandes cuando compartes charlas con ellos. Pedirles que se atrevan es complicado; cuando veo campañas muy creativas, te cambia la foto a priori porque sabes que tienes que confiar, pero la confianza no es tan fácil. Si fuera así, seríamos todos millonarios como Jeff Bezos. No es que no haya que hacer nada, pero de ahí a decidir qué vende y qué no vende hay un trecho: influyen los contextos y las industrias. Hablamos de Netflix, pero el 90% del PIB es B2B y no todos están para hacer “un Netflix”. Pretender eso es hacer algo que no viene al caso, vamos, te lo digo yo. Esto tiene una doble lectura, e incluso más. Con estos argumentos puede parecer que tengo la mentalidad por los suelos, pero yo les preguntaría a los clientes: ¿Qué queréis de nosotros? ¿Nos queréis sustituir por una IA? Esa es la pregunta: si creéis que las personas aportamos valor y valoráis lo que hacemos, dadnos oportunidades. Puede que sí, hasta que no me quiten el puesto de trabajo y pongan a un agente de IA, vamos a seguir trabajando con personas. Pero a las personas tenemos que entenderles bien tanto el sentido de los resultados como de negocio.

Blanca Rico (Smilebrand): Más cultura creativa y publicitaria en los equipos de marketing. Cuando hablas de B2B es porque ellos están en un puesto de marketing habitual y, cuando salen a un desayuno, todo es de su gremio, es decir, de su vertical: "estoy en 'real estate', estoy en pharma, estoy en ladrillos". Pero si tú eres de marketing, cultiva tu parte de especialización para hoy poder estar aquí y mañana poder estar en el sector de las gominolas. Eso es lo que no entienden los grandes, que pasan de la banca, a galletas, a coches: no necesitan tener esa especialización que les pesa tanto. Dentro del marketing no solo estamos nosotros, está el producto y un montón de otras cosas como el precio o la promoción. Hay tanta cosa que, para algunos de nuestros clientes, quizás no somos el mejor aliado. ¿Cómo se lo haces ver? Estoy muy de acuerdo en que la creatividad vende, ¿cómo no va a vender? Lo que pasa es que no todos son productos como Netflix, KFC o McDonald's, pero en todo puede haber creatividad.

Cristina Cereceda (Evercom): En el B2B se puede ser perfectísimamente creativo. Precisamente cuando una empresa de B2B viene a ti porque necesita esa creatividad, la relación tiene que estar ahí: él tiene que aportar confianza y tú le tienes que aportar criterio y creatividad, porque para eso te está buscando. Pediría un poquito más de riesgo y no encorsetarse tanto. Pediría un poquito más de riesgo y que esa confianza que se tiene que depositar en los equipos de las agencias sea una confianza real, no una confianza a medias; no un "te doy esto, pero luego te acorto o te limito". Si hay una confianza plena, las cosas salen bien, y si hay un criterio real por parte del equipo de la agencia, es una fórmula imbatible. Nuestra labor consiste en saber leer al director de marketing. Muchas veces esperamos que esté súper bien completado y nos lo den todo hecho, cuando a lo mejor se trata de coger una nota de WhatsApp y decir "ha dicho esto". Ahí está lo interesante; de ahí salta la chispa: de una conversación o de observar cómo se mueve esa persona al hablar de su empresa. Hay mucho en esto que no es tan material ni tan tangible.

José González (Good News): Hay que ser valientes, pero también dejar fluir: menos 'data' y más intuición. Que vayan pensando un poco más, no tanto centrados en los datos y en el encorsetamiento, sino más bien en dejarse llevar por la intuición creativa de lo que les pueden llegar a proponer. Nosotros tenemos una misión, que es ayudarles a ser valientes. ¿Y cuál es el argumento para ayudarles a ser valientes? No lo sé, pero habría que trabajar en ello para decirles "sé valiente" y demostrarles por qué les va a beneficiar.

Gonzalo Figari (Candy Store): Hoy más que nunca, elegir una agencia es más difícil que elegir un restaurante donde cenar: hay una gran variedad de opciones y cada una está muy claramente definida —los que estamos en la mesa multiplicado por diez—. Es una labor difícil, por lo que la jugada consiste en ponérselo fácil, no mentir, decir las cosas claras y concreción en qué es lo que quieren. No esa cultura de los que venimos de multinacionales: recuerdo que tenía un jefe que me decía: "Si no lo tenemos o no lo sabemos hacer, tú di que sí y luego ya vemos. O si estás llevando un banco y te entra otro, acepta los dos; si luego hay conflicto, pues hay conflicto". Todo ese universo ha sido mi escuela. A día de hoy, todo eso es 'bullshit', yo ya no juego a eso y es como ser un alcohólico rehabilitado. Me siento mucho más claro, sincero y de verdad, porque mi nombre está en la puerta. No es el nombre de un señor en Londres, es mi nombre el que está en la puerta: así que no puedo vender gato por liebre.

José González