Las agencias de medios debaten sobre su presente y su futuro

Colaboración, coordinación, liderazgo y especialización

Maite Rodríguez, Directora general comercial de Clear Channel España.- Vivimos en un mundo colaborativo y cada vez es más exigente la forma de trabajar, por lo que las empresas buscamos equipos más transversales y poner el foco en el talento. Para una agencia la multidisciplinariedad y la participación debe ser fundamental porque venden servicios.

José Carlos Gutiérrez, Socio director de Alma Mediaplus.- Cada vez hay más elementos en juego y más agentes que están dentro del tablero con su propio ‘modus operandi’. En el día a día nuestros equipos trabajan con los equipos de marketing y publicidad de los anunciantes, pero nuestras empresas tienen que colaborar con los departamentos de compra, que tienen formación, lenguaje y discursos distintos. El cliente nos implica en más cosas y la supervivencia está en la colaboración.

Elisa Brustoloni, Directora general de dentsu X España.- Colaboramos entre nuestros propios equipos y grupos de especialistas y con otros agentes externos que los anunciantes meten en su mesa de trabajo.

Ester García Cosín, Directora general Havas Media Group España.- Hay que diferenciar entre colaboración dentro de nuestros grupos, por la eclosión de tantas disciplinas, algo que está avanzando bastante bien. Luego está la colaboración fuera del ecosistema y creo que ahí nos queda recorrido. Ahí entra también la filosofía de los anunciantes, cuya cultura colaborativa creo que, honestamente, no está tan avanzada como la nuestra.

Ana de Martín, Directora general de Serendipia.- Hay que trabajar en que no haya “descolaboración”.

Roger Sendra, Director general de Ymedia/Vizeum Barcelona.- El sector tiene que ordenarse un poco de nuevo, solucionando la complejidad simplificando todo, no añadiendo más complejidad sobre los temas.

Javier Díaz Colmenar, Socio director de The Digital Gate.- Hay que detectar cuáles son los servicios y equipos que necesitan los clientes y saber si somos capaces de darlos o no porque, en ocasiones, decimos sí a todo y no estamos preparados.

Gonzalo Ibáñez, CEO de Kanlli.- En el equipo de marketing del anunciante tienen más clara la visión del ecosistema y no solamente tiene que haber afinidad por el tipo de servicio que ofrece cada uno, tiene que haber afinidad cultural y buen ‘feeling’ entre los equipos. Así se repercutirá mejor en el negocio del cliente, aunque también hay que tener en cuenta las dificultades, como que no todo el mundo dentro del ecosistema colaborativo tenga los mismos objetivos en mente. Y es que la práctica difiere mucho de la teoría.

Jaime del Solar, CEO de Zizer Boutique de Medios.- Tiene que haber alguien que tome el papel de liderazgo con una buena red de socios y un ecosistema transparente. 

Rosa Burgos, Directora asociada de OMD España.- Debe haber una cultura de transparencia y colaboración, aunque la antítesis de esta situación ideal son algunas de las situaciones de hoy. Se debería fomentar la competencia sana para mejorar los resultados, independientemente del socio que sea.

J.C. Gutiérrez.- Eso es algo que debe partir de los CEOs porque a veces esa “descolaboración” viene de los mandos intermedios, quizá por la estructura de las empresas. Tenemos que recuperar el contacto de nuestras compañías con la alta dirección.

Carlos Casado, CEO de Spark Foundry.- Los clientes trabajan de modo colaborativo porque las agencias hemos desarrollado muchísimas submarcas y unidades especializadas distintas. En lugar de hacerle la vida sencilla al cliente, muchas veces se la hemos complicado a través de la hiperespecialización. En la actualidad, y poco a poco, tendemos a una vuelta a la concentración dentro de los propios grupos.

Rafael Calleja, General Manager Iberia de UM Worldwide.- Está el camino estructural, el de simplificar estructuras para que la interacción sea más sencilla, y el camino de apostar por el talento. Una estructura hiperespecializada es necesaria porque el ecosistema es cada vez más complejo, pero exige una interlocución única por perfiles holísticos con capacidades estratégicas más amplias que entiendan a todas las partes de la mesa.

R. Burgos.- Llevamos décadas de concursos en los que te piden una visión estratégica de 360º y nuestro plan de medios. Nosotros ofrecemos lo mejor que tenemos, pero luego te acotan y te hiperfragmentan después. Las agencias de medios tenemos un liderazgo en planificación estratégica y nuestros clientes lo aprecian, aunque no siempre se reconoce de una forma remunerada. El mundo del concurso sigue siendo nuestro talón de Aquiles.

J.C. Gutiérrez.- Hay diferencia entre la percepción y el reconocimiento. El cliente tiene claro el valor que le aportamos, pero reconocerlo es ya un tema aparte... Es el mismo drama que tienen las agencias creativas, donde la idea pierde valor económico aunque éste sea percibido por el cliente. La entrada en juego del departamento de compra es clave para agudizar esta situación. 

E. García.- La culpa no está en nosotros o en el anunciante, sino en la variable de medición de nuestros contratos. El anunciante busca alguien que lidere el tablero y acaba posicionando a uno de sus socios en ese puesto, sea una agencia de medios o creativa o una consultora.

A. de Martín.- Todos tratamos de adaptar nuestras estructuras a estas necesidades de los clientes.

M. Rodríguez.- ¿No podemos cambiar los KPIs y que no sea el concurso, la medición y el performance lo más relevante? Es decir, fijarse más en el resultado y menos en reducir el coste y empobrecer el mercado publicitario. Y que el anunciante nos deje ver más su negocio para poder ayudarlo mejor. Se necesitan unos nuevos KPIs de cumplimiento de retorno al negocio del cliente.

E. Brustoloni.- En muchos casos nuestra contribución al negocio aparece a nivel contractual, con otras métricas de marca y de mercado distintas a las habituales de las agencias de medios. Y a veces nos remuneramos en base a estas métricas.

E. García.- Nos remuneramos con una partida de variable que, en realidad, restamos a una fija. Jugar a resultados y a variable implica que el anunciante esté dispuesto a que lo que nosotros ponemos en riesgo si no cumplimos los resultados a pérdidas, él lo pague en valor si excede los resultados. Para eso tiene que tener una partida de provisión y ningún anunciante está dispuesto a afrontar eso porque podría incluso triplicar nuestra remuneración.

E. Brustoloni.-  Estamos en un negocio cambiante y sofisticado y tenemos que hacer un esfuerzo de adaptación y de inversión alto. R.Sendra: La automatización de muchos procesos que existen, sobre todo en el ámbito digital, es cada vez más intensa. Aunque este parezca el más sencillo, realmente no lo es. Eso puede liberar procesos y hacer más eficientes las estructuras de compañías para poder hacer inversiones en talento.

R. Calleja.- Me preocupa que no tengamos un nivel de interlocución más elevado con los clientes, porque tenemos discurso y capacidades suficientes. Y también que no hagamos evolucionar a los medios a la velocidad que requiere el mercado: deberíamos sofisticar aún más la comunicación.

E. García.- El regulador está poniéndolo más complicado. Un ejemplo está en la gestión del dato, si lo comparas con el mer- cado americano o el asiático, que nos está poniendo por detrás. Tenemos una debilidad que tiene que ver con nuestro modelo de negocio y una barrera importante está en los activos fijos, en nuestras grandes estructuras. Pero esa barrera viene porque nuestro modelo de negocio no paga esos activos: necesitamos estructuras grandes para dar servicios pero la remuneración no está vinculada a eso. Tenemos que entender que el modelo no paga los activos y la inversión previa que tienes que hacer.

J. Díaz.- Tenemos que lograr estar con la agencia creativa desde la entrega del briefing porque nosotros tenemos un potencial enorme en la parte de investigación e inteligencia. Estamos confundiendo al anunciante porque estamos vendiéndoles herramientas estratégicas y de investigación para alcanzar una remuneración adecuada, cuando tendríamos que dar el paso para ese reconocimiento.

Datos e innovación

J. del Solar.- Los ordenadores son totalmente inútiles porque solamente saben dar respuestas", reza una frase atribuida a Picasso. El reto del futuro está en plantearnos bien las preguntas, analizar el dato y extraer insights. Un modelo econométrico per se no tiene que ser la verdad absoluta.

R. Calleja.- En esta época tecnológica el valor está en el factor humano, porque la primera no es diferencial. Extrayendo el insight es donde peleas con tu competencia, en el análisis del dato, la mezcla con la variable de negocio y en las conclusiones.

A.Fernández.- “When machine is in, human ups”. Hay que poner énfasis en la parte estratégica y que el talento humano que está detrás de la tecnología ha crecido gracias a ella. Incorporando la tecnología y elevando el discurso es como se demuestra mejor nuestras capacidades.

Puedes leer el debate completo en el número de Octubre 2019 de la revista Ctrl Control Publicidad.