Los 5 errores de BBVA en su OPA fallida sobre Banco Sabadell

En informes recientes, el Foro Económico Mundial y McKinsey coinciden en que las grandes empresas que no integran la geopolítica y el contexto social en su estrategia corren el riesgo de cometer errores que se pagan caro. La OPA fallida de BBVA sobre Banco Sabadell lo demuestra con claridad: para alcanzar objetivos financieros, ya no se pueden ignorar los condicionantes políticos y sociales que influyen en las decisiones económicas. En el entorno actual, pretender separar las finanzas de la realidad política y social conduce casi inevitablemente al fracaso.

Error 1: Lanzarla en pleno ciclo electoral catalán

El timing de la OPA fue un error de cálculo político. BBVA anunció su oferta el 9 de mayo de 2024, apenas cuatro días antes de las elecciones catalanas, activando resistencias institucionales y emocionales. En plena campaña, todos los partidos catalanes, de cualquier signo, se posicionaron en contra de la operación, mientras el Gobierno central evitaba respaldarla. El resultado fue que la OPA se percibió como una maniobra ajena al clima político, convirtiendo una operación financiera en un símbolo de tensión territorial. BBVA subestimó el coste político de su calendario.

Error 2: Falta de respaldo institucional claro (Gobierno, reguladores y Bruselas)

BBVA no consiguió construir un apoyo institucional sólido, pese al despliegue de asesores externos. Confió en Acento, Kreab y Atrevia para abrir puertas en Moncloa y gestionar la comunicación, pero la estrategia fue errática. Hubo mensajes cruzados, protagonismos mal coordinados y una narrativa más reactiva que estratégica.

El Gobierno mantuvo una postura ambigua, cuando no abiertamente hostil. El ministro de Economía, Carlos Cuerpo, rechazó que “un banco señero de la sociedad catalana” fuera absorbido “por la puerta de atrás”. En junio de 2025, el Consejo de Ministros autorizó la OPA, pero con condiciones muy duras que hicieron el proyecto de absorción aún menos atractivo.

En definitiva, BBVA perdió el respaldo institucional y sus propios asesores fallaron en construir una estrategia coherente de comunicación y de lobby.

Error 3: Una narrativa que no conectó con minoritarios ni clientes

La comunicación de BBVA fue irregular y careció de empatía con su público. El banco mezcló mensajes financieros sobre sinergias y rentabilidad con campañas publicitarias impersonales que no transmitieron ni propósito ni cercanía. No hubo una voz clara ni coherente: mientras la dirección hablaba de creación de valor, evitaba responder a las inquietudes sobre la identidad de Sabadell o el futuro de su plantilla.

El resultado fue evidente. Entre los inversores minoristas de Sabadell, solo el 2,8 % de los accionistas con títulos depositados en la entidad, representativos del 1,1 % del capital, aceptaron la oferta. En total, BBVA apenas alcanzó el 25,33 % del capital de Sabadell (el 25,47 % de los derechos de voto). Sabadell, en cambio, supo conectar con el orgullo local y la lealtad de sus clientes. BBVA nunca logró inspirar confianza ni empatía: su relato se quedó en los números y perdió la batalla emocional.

Error 4: Falta de análisis del entorno político y social

Más allá del mensaje financiero, BBVA tampoco supo analizar y buscar sinergias con los actores políticos y sociales clave. Su estrategia de comunicación y de lobby, diseñada desde Madrid, careció de sensibilidad hacia lo que el banco representaba en Cataluña y no incorporó voces locales capaces de generar confianza.

Mientras tanto, Sabadell trasladó su sede social de nuevo a la Plaça de Sant Roc, 20, en la propia ciudad de Sabadell, una de sus primeras reacciones tras el anuncio de la OPA. El gesto tuvo una clara carga política y simbólica: convertir la defensa del banco en una causa territorial. Mientras Sabadell apelaba al orgullo empresarial catalán y politizaba el debate, BBVA insistía en sinergias, rentabilidad y tamaño. Ese lenguaje tecnocrático llevó a muchos a interpretar la OPA como una absorción impersonal, un David contra Goliat más que una fusión de proyectos. La falta de estrategia política y de análisis de los actores clave en el entorno político y social de Cataluña terminó alejando tanto a los accionistas como a la opinión pública.

Error 5: Mensajes contradictorios y tono frío en la comunicación pública

La ejecución comunicativa fue tan errática como distante. BBVA alternó mensajes de firmeza y seguridad con rectificaciones que minaron su credibilidad. Su presidente, Carlos Torres, llegó a afirmar que “no fue fácil mejorar el precio porque la oferta ya era muy buena”, para después verse obligado a elevarla un 10 %. Lo mismo ocurrió con la respuesta al Gobierno: en público acataba las condiciones, pero en paralelo las recurría ante los tribunales, proyectando una imagen ambigua.

El resultado fue un clima de ruido mediático, con declaraciones cruzadas y una narrativa sin coherencia. En lugar de liderar el relato, BBVA acabó a la defensiva, atrapado entre la frialdad de su comunicación y generando desconfianza.

La OPA de BBVA no fracasó en los mercados, sino en el terreno político y comunicativo. La lección es clara: en un entorno como el actual, no se puede ignorar la realidad política y social en la que se opera.