Circus Grey: pensar mejor, no producir más

Ctrl.- Empezaste en el diseño publicitario justo cuando el ratón sustituía al pincel. ¿Cómo te ayuda esa base técnica tan "artesanal" a no perder el norte hoy, con tanto ruido tecnológico y promesas de automatización?

Piero Oliveri, Chief Creative Officer de Circus Grey.- Sí, empecé justo en el tránsito de lo artesanal a lo tecnológico. Llegué a aprender de la vieja escuela, cuando todo se hacía a mano y te exigía pensar mientras te manchabas las manos de tinta. Esa base fue clave para entrenar el ojo y el criterio, y para no fiarse ciegamente de una pantalla, que al final es una simulación de la realidad. Pero como cualquier joven, también me deslumbré con la tecnología y la abracé. Hoy siento algo parecido: experimento este segundo gran cambio tecnológico como el estudiante curioso que procuro no dejar de ser. Para aislar el ruido tecnológico, dejo de escuchar tanto y empiezo a experimentar más. La automatización puede acelerar procesos, eso es espectacular, porque lo que más me interesa es lo que no se puede automatizar.

Has pasado por grandes redes multinacionales, pero también cofundaste una ‘boutique’ creativa. ¿Qué es lo que solo se aprende "siendo el dueño" y que ahora consideras innegociable en tu agencia actual?

Cuando José Luis Rivera y Piérola me invitó a fundar Carne, lo tomé con muchísimo entusiasmo. Pero cuando pasas a estar en primera línea aprendes algo que ningún cargo te enseña: el peso real de cada decisión. Ya no defiendes solo una idea, defiendes un proyecto y un equipo que confía en ti. Ahí es cuando la valentía resalta como un valor innegociable que atraviesa toda la cultura de la agencia. Valentía para atreverse a salir de la zona de confort, para decir lo que pensamos aunque la honestidad incomode, para vencer la mediocridad, para levantarse de una derrota sin perder el entusiasmo. Proteger lo más valioso que tiene una agencia, que es su cultura, es probablemente el mayor acto de valentía que hemos mantenido José Luis y yo a lo largo del tiempo. Mantener el legado de Circus Grey es, sin duda, nuestra mayor responsabilidad

Con la llegada de nuevos perfiles directivos a Circus Grey, como Andrea Corvetto, buscáis "nuevas capacidades” dentro de la agencia. ¿Hacia dónde crees que debe evolucionar el modelo de agencia para no quedar obsoleto?

Después de pasar por otras agencias importantes y de estudiar diseño de comunicación e innovación en Madrid y Londres, Andrea vuelve como nuestra Managing Director, y eso ha traído un verdadero impulso a la agencia. La IA está industrializando el marketing; democratiza, sobre todo, la producción, la hace más rápida y barata, pero también la convierte en un 'commodity'. Y cuando todo se puede hacer, la diferencia está en saber qué merece la pena hacer. Por eso, creo en un modelo de agencia opuesto a una fábrica de 'fast-ads'. No se trata de producir más, sino de pensar mejor. Las marcas no necesitan más contenido; necesitan más claridad estratégica, sensibilidad creativa y el apoyo para tomar decisiones audaces. Por muy automatizado y tecnológico que se vuelva todo, nuestra tarea sigue siendo profundamente humana: conectar con el corazón de las personas. Ahí es donde una agencia sigue siendo irremplazable

Definís el trabajo de la agencia como Famously Effective. En un mercado saturado de métricas efímeras y obsesión por seguir infinitos KPIs, ¿cuál crees que es la manera de proteger el valor de la marca frente a un cliente obsesionado con el dato inmediato?

El ‘Famously Effective’ que adoptamos de Grey lo resume todo muy bien: hacer famosas a las marcas y ser efectivos con los resultados. Van de la mano. En cambio, cuando solo se optimizan las métricas a corto plazo, se destruye el valor de marca a largo plazo. Hay una frase buenísima del economista británico Charles Goodhart que lo explica a la perfección: “Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida”. Me parece genial porque es contraintuitivo; muchas veces la obsesión por el retorno inmediato frena el crecimiento. Afortunadamente, los buenos profesionales del marketing lo saben, pero también entendemos las presiones comerciales. Lo importante del trabajo con los clientes es definir juntos las acciones que dan valor a la marca y no caer en el bucle de una optimización que no resulta tan óptima y de eficiencias ineficientes.

Con "Sightwalks" para Cementos Sol lograsteis el Grand Prix en Cannes en Diseño. El jurado alabó la "simplicidad" de la idea. ¿Sientes que la industria se ha pasado de frenada con la complejidad tecnológica y que lo "analógico" vuelve a ser lo más disruptivo? ¿Es este el ejemplo de que la publicidad debe dejar de vender productos para empezar a ofrecer servicios?

Hacer algo sencillo siempre es lo más difícil. ‘Sightwalks’ destaca por su sencillez y porque, en una coyuntura de ebullición tecnológica, utiliza una tecnología de hace más de cien años. Ir contracorriente siempre será lo más disruptivo, pero tampoco quisiera oponer lo analógico a lo tecnológico. Lo que valoro es el ingenio humano, la capacidad de observación, encontrar lo que siempre estuvo ahí y nadie vio. Por ejemplo, "Caption with Intention" de FCB Chicago no es brillante por la IA que usa, sino porque resuelve un problema complejo con una solución tremendamente sencilla. Las ideas sencillas son buenas, independientemente de la tecnología que tengan detrás. Pienso que la publicidad no deja de vender productos, lo que ocurre es que ahora tenemos muchas más posibilidades de hacerlo. Publicidad también es diseñar servicios, crear experiencias o innovar en formatos. Al final, todo comunica.

 

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Convencer a un anunciante para que libere una patente no es tarea fácil. ¿Cómo fue esa “batalla” estratégica para demostrar que el valor de marca es mayor que el del copyright?

En realidad no hubo una batalla, porque el cliente entendió desde el primer momento que liberar la patente no era un sacrificio, sino parte del corazón de la idea. Si queríamos generar un impacto mayor, la solución debía ser fácilmente replicable y escalable. El verdadero desafío estuvo en la ejecución; fue una 'co-creación' con las principales asociaciones de personas con discapacidad visual del país, con diseñadores industriales e ingenieros, en un proceso lleno de iteraciones, aprendiendo del ensayo y error. Conseguir que un ayuntamiento se sumara al proyecto llevó tiempo: después de ocho meses de papeleo, cuando finalmente logramos los permisos, cambió el alcalde y tuvimos que empezar de nuevo. Fueron dos años de trabajo intenso pero sumamente valiosos. Hoy "Sightwalks" se ha convertido en la idea peruana más premiada de la historia, con más de cien reconocimientos a nivel global.

KFC es una cuenta muy importante. ¿Cómo se trabaja para que luzca el humor y el pulso local en vuestras piezas?

"Napkin Suit" para KFC es el tipo de idea que, cuando la ves, dices: ¡Qué estupidez… me encanta! Una chaqueta hecha de papel de servilleta, inspirada en el traje blanco del Coronel Sanders, es algo que solo KFC podía hacer y que celebraron los ‘fans’ del pollo frito. Las marcas que son entretenidas entran más fácilmente en la cultura popular y, según un estudio de Oracle, el 80 % de las personas volvería a comprar una marca si esta las hace reír. El trabajo del humor nace de la observación cultural. Rescatamos esa picardía, ese sabor local que nos identifica. El humor relaja, nos baja las defensas y hace que se reciban los mensajes sin resistencia.

Habéis definido a Mibanco como vuestro cliente "más valiente". ¿Cómo se construye una relación de confianza para que un banco se atreva a comunicar con temas sociales complejos?

Mibanco es un caso excepcional. La valentía está en la naturaleza de la marca y de sus clientes: emprendedores resilientes que salen adelante pese a la enorme desigualdad, la discriminación y las brechas sociales profundas. En ese escenario, Mibanco, como banco líder en microfinanzas, adopta una postura clara y se atreve a abordar temas complejos como la corrupción, el machismo o cualquier barrera que limite el progreso de sus clientes. La relación de confianza se ha construido con un trabajo sostenido, leyendo con atención la coyuntura del país y poniéndonos en el lugar de quienes emprenden en un contexto político y social inestable. Sabemos que, cuando ponemos el dedo en la llaga, conectamos mejor y generamos un impacto real.

Ganaste un león en Cannes por un trabajo de urgencia de 24 horas para Berocca. ¿Sigue siendo la presión extrema el mejor catalizador de una buena idea o es un mito publicitario que deberíamos desterrar?

Es verdad que la presión extrema a veces nos vuelve más afilados y nos obliga a encontrar soluciones inesperadas. Pero no creo que sea el mejor catalizador creativo. Puede funcionar en algún momento de urgencia, pero no es sostenible. No podemos vivir al límite todo el tiempo. Sé perfectamente lo que es una crisis de ansiedad porque la he vivido, conozco ese infierno y, por eso, tengo muy claro lo importante que es cuidar la salud mental de los equipos. Necesitamos oxigenar la mente, pasarlo bien en el proceso. Si estrujamos mucho a la gallina de los huevos de oro, terminaremos asfixiándola.

Has sido crítico con el modelo de trabajo por proyectos. ¿Estamos ante el fin de la era de los partnerships duraderos entre agencia y marca o es necesario restablecer esa confianza a largo plazo para el sostenimiento del negocio?

Llevamos más de veinte años de relación con Falabella y BCP, marcas líderes del país. Creo en las relaciones a largo plazo; el respeto y la confianza se construyen con el tiempo. Desde mi punto de vista, puede ser contraproducente ir cambiando proyecto a proyecto: hay mucho riesgo de que la marca se desordene, pierda el foco y su significado. No me parece un buen negocio para las marcas; a la larga, termina saliendo más caro

¿Crees que la industria está descuidando la dirección de arte y el craft en favor del volumen de contenido o el uso excesivo de la inteligencia artificial generativa?

Es natural que la democratización de la IA genere un volumen excesivo de contenido, con mucha pirotecnia visual y poco fondo. Pero también se abre un nuevo universo para los directores de arte con sensibilidad y rigor artístico. Más que un descuido del craft, lo que estamos viendo es un descuido de la diferenciación. La estética IA se está convirtiendo rápidamente en el estándar; la oportunidad está justamente en escapar de ese lugar. Es muy probable que veamos una revalorización de lo imperfecto, lo natural y lo artesanal. En todo caso, lo importante es preguntarse si la IA puede hacer mejor una idea. Lo que no debemos descuidar es el pensamiento por delante de la técnica.

¿Cuáles son los grandes retos que tiene la publicidad actual para evitar caer en la irrelevancia o la monotonía?

Nunca ha sido tan fácil y rápido producir contenido, lo difícil es darle relevancia y consistencia. Hacer mucho no es lo mismo que hacerlo bien. Creo que el gran reto hoy es luchar contra la saturación. Las marcas que importan pasan a formar parte de la cultura y de la vida de la gente. Para no volvernos invisibles, debemos huir de lo homogéneo y de lo mediocre

España y Perú comparten mucho más que el idioma en publicidad. ¿Qué te gusta de la industria española y qué crees que podríamos aprender nosotros de vuestro potencial creativo actual?

Empecé el oficio a finales de los noventa, en pleno auge de la publicidad conceptual española. En Perú se hablaba mucho de esos anuncios cortos, de altísima calidad creativa, que nacieron como respuesta a la crisis económica y al alto coste de la televisión. Esa etapa nos marcó profundamente; nos enseñó a no poner excusas y a saber jugar en un metro cuadrado. La primera vez que fui a Cannes vi en la pantalla gigante del Palais los icónicos cortos de «Te gusta conducir» de SCPF para BMW, y desde entonces me hice un seguidor absoluto de Toni Segarra. Para mí, él y esa generación representan una forma de hacer publicidad estratégica, emocional y elegante. También admiro muchísimo el trabajo de Mónica Moro y de agencias como PS21, David o LOLA. La influencia de la publicidad española siempre ha sido un gran referente para nosotros. Relaciono nuestro potencial creativo actual con el de aquella España: recursos limitados, contextos complejos y, justamente por eso, una extraordinaria oportunidad creativa. Nuestros últimos trabajos con mayor reconocimiento internacional son soluciones sencillas a grandes problemas de nuestro propio país. Para "Sightwalks", "EstibADores" y "Andes Hens", no usamos nuevas tecnologías: usamos baldosas de cemento, carros de madera y gallinas. El gran aprendizaje es hacer de la escasez una ventaja.

¿Qué lecciones puede exportar la creatividad peruana, la tercera potencia de Latinoamérica, y cuáles te gustaría que fueran las vías de crecimiento en el corto plazo?

La creatividad peruana, como la latinoamericana, nace de la adversidad. Surge como un instinto de supervivencia frente a las crisis económicas, políticas y sociales que nos aquejan. Eso nos obliga a usar el ingenio, a desarrollar una enorme capacidad de adaptación y a resolver mucho con poco. Convertir la dificultad en motor creativo es, sin duda, una lección exportable de nuestra cultura. Creo que las vías de crecimiento pueden seguir el camino que trazó la gastronomía peruana, que, sin perder su identidad, pasó de ser algo local a convertirse en un fenómeno global. Los chefs peruanos lo lograron creyendo en su propio valor, construyendo orgullo nacional y apostando por la excelencia. Hoy ese proceso ya se ve en la publicidad. Una generación de creativos peruanos ocupa puestos de liderazgo en agencias 'top' del mundo. Nombres como André Toledo, Daniel Lobatón, Álvaro Soto, Ricky Solano, Gastón Soto, Pepe Funegra o Giancarlo Rodas son la prueba irrefutable de que el talento peruano ya es exportable y competitivo al más alto nivel.