La guerra del streaming

Ctrl.- En España, desde la irrupción de Netflix, ha habido una vorágine de lanzamientos de nuevos servicios y plataformas. ¿Crees que el mercado está saturado y que hay una burbuja o, en su defecto, un exceso de oferta? 

Elena Neira, Profesora de los estudios de comunicación en la UOC y autora de "Streaming wars: la nueva televisión" (Libros Cúpula, 2020).- Se lleva hablando de burbuja de contenidos y plataformas desde 2015, porque la maduración del mercado estadounidense se produjo una década antes que en España y allí tienen muchos más servicios que nosotros. No obstante, el proceso aquí ha sido muy acelerado desde que irrumpió Netflix y en él confluyen muchos factores, ya que no todas las plataformas concurren en situación de igualdad. El usuario medio tiene 2.5 plataformas por hogar, y se autorregula de manera natural, ya sea por tenerlas incluidas en paquetes convergentes de internet o porque comparten cuentas con la familia. Hay mucha infrautilización de plataformas, porque depende mucho de los contenidos de moda y de los más promocionados. Hay mucha oferta, pero no creo que estemos en niveles preocupantes. Además, hay que considerar que la batalla de la elección de las principales plataformas se libra a nivel global. Otro asunto son las plataformas locales, como Movistar o Filmin, vinculadas a telecos o a un público más de nicho.

¿Esa media de 2.5 puede que sea tan baja por la oferta de contenidos de las telecos que puede provocar que los usuarios no contraten más plataformas?

No creo que nadie contrate un pack convergente porque incluyan HBO, Netflix o Amazon, pero es un caramelo que no incomoda al usuario y es un beneficio, más que una carga, para la teleco. Es algo que en EEUU ya existe con HBO Max, un servicio que no se ha implantado a nivel europeo y que cuenta con un volumen importante de usuarios que llegan a través de agregadores, sin ninguna contratación independiente del servicio. Esto último está más extendido en la gente que comparte cuentas, porque ofrece libertad y flexibilidad. No tengo claro que las telecos están mejor posicionadas ahora mismo, porque se encuentran en una posición compleja de dependencia de contenidos de terceros. A pesar de que Movistar decidió liberalizar su servicio con su versión Lite, la competitividad con respecto a otras plataformas es baja porque no tienen rotación de estrenos ni de contenido original, aunque tampoco tengan esa aspiración.

En tu libro ‘Streaming Wars’, señalas como comienzo de la guerra sin cuartel por el ‘streaming’ el lanzamiento de las plataformas de Disney en 2017. ¿Por qué crees que ese fue el punto de inflexión?

El bum de las plataformas de ‘streaming’, exceptuando las OTT de transmisión libre, han superado tres etapas claras. La primera etapa, transitada fundamentalmente por Netflix y Amazon, fue la de su aparición y la manera natural en la que se entendía que eran la última etapa de explotación del contenido en formato suscripción, porque ya se había entendido que había agotado su ciclo vital. La segunda etapa es cuando deciden lanzarse a producir contenido original y descubren que, para escalar el negocio, limitarse a licenciar el negocio de otros propietarios como Disney o Warner era algo caro. Estas compañías de medios estaban encantadas con recibir un canon anual fijo y no tenían interés en lanzarse a la conquista de internet. La tercera etapa la marca la toma de conciencia de estas últimas compañías de medios de que internet es la puerta de acceso para público joven, la clave para la renovación de las audiencias y una fuente inagotable de datos, fundamentales para el desarrollo de sus negocios. En ese momento, hubo un pique porque Netflix levantó a Disney un título y es cuando esta última cambia su filosofía. Entonces, en lugar de vender su contenido a otros, decide lanzar su propia propia plataforma, un movimiento que tendrá seguidores en otras compañías tradicionales como Warner, Paramount y otros. Ahora estamos en la posguerra del ‘streaming’, en la lucha por ganar cuota de mercado lo más rápido posible.

Es curioso que en esta batalla no haya caído ningún coloso, como le sucedió a Kodak en la fotografía.

Han caído Quibi y YouTube Premium en 2020. El problema es que cuando nos referimos a plataformas de ‘streaming’, lo usamos como un término indiscriminado para referirnos a cosas diversas. Lo que importa el modelo de negocio de la compañía: no es lo mismo la situación de Netflix, que no tiene un plan B, que la de Amazon, Disney o Apple, cuyas fuentes de negocio tienen un ecosistema complejo. En el caso de Netflix, me pareció sorprendente cómo se creyó tanto el discurso de internet, en un momento en el que todas las compañías de medios lo menospreciaban y lo veían como el enemigo. Luego se dieron cuenta de la enorme capacidad que tenía de generar audiencias de programas que todavía estaban en emisión, como sucedió con ‘Breaking Bad’, que tuvo el gran subidón en su cuarta temporada cuando se subieron las tres primeras temporadas a Netflix, o con ‘The Walking Dead’ o ‘Anatomía de Grey’. El propio CEO de CBS dijo que, cada mes, un millón de personas empezaban a ver la serie desde el principio y se convertía en una palanca de audiencia para el ‘show’ en emisión. Lo que no sabían las cadenas es que eso se les iba a volver contra ellos, porque la gente pensó que para qué iba a ver una serie en lineal si lo podía hacer a su ritmo y sin publicidad. Por otro lado, está claro que la pandemia ha acelerado el proceso, porque Disney afirma haber superado los cien millones de suscriptores, una cifra que Netflix tardó nueve años en conseguir. Para Disney ha sido muy fácil, porque ahora están volando porque Netflix allanó el camino primero, tanto en hábitos de consumo como en la normalización del consumo de contenidos y el apalanque de la piratería. Creo que no ha caído ningún grupo grande o tradicional porque todavía están madurando, pero a partir de ahora vamos a ver peleas encarnizadas por ganar cuota de mercado mundial entre los grandes.  

¿Parte con ventaja el que mejor haya recopilado datos de consumo audiovisual?

Netflix no lo tiene fácil, porque ha llegado a un momento de desarrollo en el que el crecimiento no va a ser tan acelerado y hay tanta competencia que la clave estará en la retención, más que en la captación. Netflix se ha convertido en una tele para cada miembro del hogar y ha provocado que los planes iniciales de Disney+ variaran, pasando de de ser una plataforma familiar a convertirse en una para adultos, para plantar cara a Netflix. De hecho, han variado sus proyecciones tanto que han conseguido en un año y medio lo que esperaban conseguir en 2024, teniendo pendiente la consolidación en Latinoamérica y Asia. Netflix tiene ventaja competitiva porque cuenta con hábito de uso y porque ha empezado a obtener beneficios. Además, aunque produzcan algunos bodrios, tienen claro qué es lo que quiere su audiencia y cuentan con un ‘engagement’ con su marca bestial. Disney está ofreciendo un entretenimiento más ‘delicatessen’ y más escogido, mientras que Netflix representa la abundancia y el buffet libre. La competencia por géneros y públicos es transversal, pero la oferta y la experiencia de usuario son la clave.

Netflix es como un restaurante de comida rápida... El usuario ha entrado en un bucle de ‘fast food’, pero es una plataforma muy cómoda, capaz de ofrecer de una buena manera el “mal contenido”, porque también nos hemos pasado de frenada con el ‘snobismo’ de las series y creo que, de vez en cuando, hay que tener contenidos facilones y de calidad para ver, porque no quieres pensar y por la función de evasión tan importante del producto audiovisual que se adapta a tus hábitos emocionales. Por otra parte, Netflix juega muchísimo con la relevancia del momento, como con el estreno del documental sobre el caso de Nevenka Fernández.

En el año anterior, la tele tradicional tuvo un aumento brutal en su consumo, al tiempo que sufría una fuerte caída de ingresos publicitarios. Más allá del hecho, ¿qué lección como experta sacas de esta situación? ¿Crees que el progreso ha estado lastrado por la situación de duopolio en el mercado? ¿Cómo crees que deben explotar sus negocios digitales y cambiar su comercialización de contenidos?

Las televisiones se incorporaron a regañadientes a la revolución digital y han tardado tiempo en encontrar fórmulas con la que integrar la explotación y comercialización digital con su lineal. El lineal siempre ha estado en el centro de las compañías, pero se han dado cuenta de que esta presunta canibalización que les estaba provocando las plataformas de ‘streaming’ la podían usar a su favor. Atresmedia fue la primera que, con productos como ‘Vis a vis’ o ‘La casa de papel’, vio que se podía aprovechar de la segunda vida de sus series como lanzadera para sus contenidos. Desde hace un par de años, van por buen camino, ya que han visto que puedan ampliar su huella digital creando sinergias con las plataformas para que sus programas tengan recorrido en otros terrenos. Además, pueden hacer coproducciones con estas y crear sus propios contenidos específicos para sus canales digitales y que estos fueran unos sitios en los que los usuarios no solamente vieran lo que se hubieran pedido en el lineal. El caso de ‘Veneno’ es muy paradigmático. No obstante, tanto Atresmedia como Mediaset todavía están en período de pruebas hasta lograr que se integre en su negocio, fundamentalmente porque creo que falta por desarrollar un verdadero servicio de publicidad avanzada, como está haciendo ahora Hulu. El otro día leí que los el crecimiento en facturación publicitaria de Disney en VOD ( ́video on demand’) habían sido exponencialmente muchísimo mayor que en el lineal, porque están invirtiendo en sistemas que trabajan en otra manera de publicidad y porque la pandemia ha ayudado a ello. Eso es algo que en España todavía no sucede, porque las parrillas aquí todavía dependen de programas-evento que concentran gran cantidad de audiencia. No creo que les falten contenidos ni actitud de cambio, sino que es un problema de mentalidad, pero la aceleración del consumo digital por la Covid-19 nos dejará hábitos adquiridos que no vamos a abandonar.

¿Y qué espacio tendría un modelo publicitario?

Hay otros modelos publicitarios en VOD, como insertar cortes de tres anuncios cada quince minutos, que los usuarios lo perciben como menos intrusivos que las pausas de seis u ocho minutos que solemos ver en la televisión tradicional. Y mucha gente tiene la opción de contratar las opciones con o sin publicidad y suele contratar las primeras porque son más baratas. Tampoco es que estén inventando la pólvora, sino que están intentando aplicar todo el Big Data y el conocimiento de las audiencias para mostrar publicidad alineada por la demografía o la geografía, sino también con los hábitos de consumo y los intereses de la persona para que los anuncios sean relevantes y no indiscriminados. Se trata de buscar fórmulas amables con el espectador.

¿Cómo valoras la poca transparencia y de datos de audiencias de las grandes plataformas de vídeo en ‘streaming’? Aunque entendemos que esto sucede por su modelo de negocio sin publicidad, ¿cómo crees que afecta a los que sí se sostienen con publicidad?

Te contesto lo que dijo en su momento John Landgraf (FX): que era muy engañoso...

Puedes leer la entrevista completa en el número de abril 2021 de la revista Ctrl ControlPublicidad.