Accenture Song: nuevas preguntas, distintas soluciones

Ctrl.- Te conocimos a través de la inspiradora charla del año pasado en Cannes Lions sobre la riqueza de la diversidad de acentos y la capacidad de la profesión para romper barreras. ¿Qué barreras personales y profesionales ha roto una argentina trabajando en Estados Unidos?

Ariana Stolarz, Global Chief Strategy Officer de Accenture Song.- Llevo veinticinco años en Estados Unidos y todavía me paso el día entero con mi mate encima, me lo llevo también a todas las reuniones importantes, porque recibo la energía de él y también de la gente que tengo a mi alrededor. Os cuento esto porque una de las principales barreras culturales que entender es que uno no tiene que asimilarse, cambiar quién es o esconder sus orígenes, sino más bien lidiar y liderar con ellos y estar orgullosos de nuestra procedencia. Después de la charla en Cannes Lions, Scopen me invitó a Madrid y hablé de la campaña Con mucho acento porque me pareció espectacular.

¿Cuál ha sido tu trayectoria profesional hasta llegar a tu posición actual en Accenture Song?

Empecé mi carrera en Andersen Consulting, que ahora es Accenture, y en ese momento no hablábamos de transformación digital como ‘claim’ pero era realmente lo que hacíamos, cambiando la manera en la que los negocios estaban funcionando y reinventando las viejas maneras de hacer las cosas. En mi caso en particular me tocó introducir la banca en internet en Argentina, Brasil y Paraguay de la mano de un banco inglés. En ese principio pensé que era un cambio tecnológico, pero enseguida me di cuenta que lo que estábamos viviendo era una revolución en la manera en que la gente empezaría a interactuar a través de la tecnología. Fue todo nuevo y no se sabía cómo nos iba a impactar y la gente me preguntaba el por qué trabajaba en algo que nos iba a quitar trabajos y reemplazarnos. Más que eso, surgió una nueva ola de trabajos, ideas, plataformas y maneras de hacer las cosas y eso necesitó mucha creatividad para poder resolverse. Muchas de esas preguntas y miedos que en su momento tuvimos son los mismos que nos hacemos con la inteligencia artificial y la respuesta es la misma: las mentes de quienes trabajamos en esta industria va ayudar muchísimo a enfocar estas nuevas tecnologías de una manera que aumente nuestras capacidades como seres humanos.

¿Qué retos supone para ti este puesto?

Una vez que me mudé a EEUU empecé a trabajar en el mundo de las agencias, primero en estrategia digital y luego se expandió a estrategia en general, y ahí es donde he crecido. Accenture tiene una capacidad tecnológica como nadie y todas nuestras ideas y soluciones a problemas no resueltos aún son posibles en esta empresa. Lo que me inspira y me motiva es que la sensación de que cualquiera de las cosas que nos imaginamos se puede hacer a escala y eso es algo diferente a lo vivido en mi carrera anterior, cuando muchas de las ideas se quedaron en ese marco o se implementaron lo mejor que pudimos en base a las capacidades tecnológicas que nos podíamos permitir.

Sueles indicar que la creatividad y la tecnología son fundamentales para resolver problemas y generar progreso en las marcas, las personas y el mundo. ¿Cuál es vuestra filosofía de trabajo a este respecto, vuestra mentalidad y vuestra narrativa “tecnoentusiasta” para explicarlo?

Somos absolutamente tecno optimistas, así nos levantamos todas las mañanas. Nosotros no somos una agencia, somos un grupo creativo y nos presentamos en el mercado con el ‘claim’ The World’s Largest Tech Powered Creative Group, donde la tecnología es la manera fundamental de amplificar la creatividad. Si le preguntas a David Droga por qué vendió su agencia si tenía una boutique puramente creativa te contestará que llegó un momento en el que se veían muy limitados, porque la creatividad se limita si no se puede activar y escalar y moverlo del mundo de lo imaginable al mundo de lo posible. Aquí podemos mover nuestras ideas entre ambos mundos y a escala.

La batalla en la economía de la atención ahora mismo es voraz y la publicidad más convencional tiene mucho que perder frente a competidores enormes. ¿Cuáles son las claves para que una marca conecte en un mundo hiperactivo e hiperconectado?

La clave principal es la cantidad del contenido, aquí se habla mucho del ‘attention spam’, como si cada vez se tengan que crear vídeos más cortos e impactar más, pero esto no es cierto porque, al mismo tiempo, tienes gente que se tira horas y horas consumiendo contenido en plan ‘binge watching’, absorbiendo series sin parar. Obviamente, hay un sobreestímulo y un problema de volumen de la oferta y que provoca que no nos conformemos, pero cuando realmente la gente encuentra algo que le intriga, le gusta, lo motiva y se enciende el ‘engagement’, no hay problema de atención. La palabra clave es “relevancia”, porque cuando produces o creas algo relevante, lo irrelevante es el tiempo o la duración, porque uno puede conectar de manera significativa cuando el contenido es bueno.

Esta obsesión por la inmediatez, esa ansiedad por manchar el calendario de impactos por parte de muchas marcas y la fijación del volumen…. ¿No son un poco limitantes para las estrategias a largo plazo o para tener una visión periférica de una marca?

Me parece interesantísimo lo que comentáis. Nosotros estamos trabajando justamente ahora con un cliente, que su nombre es confidencial, en tratar de entender qué es el trabajo en sí y sus resultados o cómo distinguir una tarea de un objetivo a lograr. El problema de las estrategias a largo plazo a día de hoy no están necesariamente relacionadas a la necesidad de inmediatez, sino al cambio que está dando por transformaciones tecnológicas. Es difícil planificar cuando hace poco más de dos años se hablaba del metaverso y no de la IA y ahora mismo parece que el primero es algo que pasó en los años setenta del siglo pasado. Cuando la gente me pregunta por el futuro, para mí ese futuro es el lunes que viene, porque el futuro es algo que nosotros construimos en el presente. Entiendo la obsesión por mirar a largo plazo y el problema del futuro es que parece algo tan lejano y problema de otros y normalmente, para buena parte de la gente, es difícil hacerse cargo de él. No obstante, creo que entender el presente y solucionar para el mes que viene es fundamental. Y es que también en las marcas, muchos de sus representantes no llevan mucho tiempo en sus roles y tampoco pueden planificar a futuro porque están en su cargo doce o dieciocho meses y si no tienen resultados corren riesgo de perder su trabajo.

¿Qué ha supuesto para ti la presidencia del jurado de Creative Business Transformation Lions, una categoría bastante reciente de Cannes Lions? ¿Qué significado tienen los premios en la actualidad, en estos tiempos tan veloces y en los que la perdurabilidad de las ideas es tan breve en muchas ocasiones?

Por suerte, hay categorías en Cannes Lions para todos los tipos de campañas, este año se ha estrenado la de "Humor" y, si algo nos hace reír a día de hoy, está bien y no hace falta que perdure en el tiempo. En la categoría que he presidido una de mis principales tareas fue definir el criterio para ganar y hacerla distinguible de otras categorías y la clave está en el nombre. Lo que le pedí al jurado fue que los casos tuvieran un cambio, un antes y un después, siendo conscientes de que las transformaciones tienen que tomarse un tiempo. La clave es que el después tiene que ser sustancial y exponencialmente mejor que el antes, pero además de eso, tiene que impactar al negocio, no alcanza con un cambio altruista, para eso está la categoría de Objetivos de Desarrollo Sostenible. Y, por supuesto, que haya una idea creativa detrás, no sirve con abrir un ecommerce sin más. No es muy fácil encontrar casos que cumplan estos tres requisitos.

Vosotros tenéis un caso muy potente, "Cytric Easy", con Microsoft y Amadeus. Nuestro sector en la actualidad va más allá de la creatividad, abordando problemas de diseño, desarrollo de productos digitales, marketing, comercio y servicios. ¿Cuál debería ser para ti el rol de una agencia creativa en 2024?

La creatividad va mucho más allá de la publicidad, años atrás publicidad y creatividad eran sinónimos, pero ahora la creatividad es una manera de pensar y de hacer las cosas, de solucionar problemas de forma ingeniosa o diferente. Es esa sensación de levantarte por la mañana y preguntarte “¿Cómo puede ser que a nadie se le ocurriera esto antes?”. Si nosotros podemos generar este tipo de reacciones, sabemos que hay una idea creativa que está transformando y cambiando las cosas. No puedo comentaros el caso porque está en la categoría [esta entrevista se realizó antes de la entrega de premios en Cannes Lions], pero sí te puedo comentar el caso del año pasado donde ayudamos a la compañía productora de cervezas más grande del mundo a transformar un desecho de la cerveza en un polvo que pasó a ser una proteína alternativa para productos lácteos y generamos una línea de negocio nuevo para AB InBev que produce millones de dólares de beneficio de un producto que antes se iba al vertedero. No hubo medios, no hubo publicidad, no hubo comunicación, no hubo un mensaje… Fuimos creativos sin palabras y sin visuales: la creatividad es sencillamente una manera de pensar.

¿Son los ‘briefings’ actuales más sofisticados y exponen problemas y transformaciones más importantes que antes?

Es así, claro. Últimamente nos vienen los clientes con preguntas que antes no venían. No solamente el ‘brief’ es más complejo e interesante, sino que los clientes vienen a hacernos preguntas que antes no nos hacían o que, al menos, yo no recibía trabajando en ambientes más convencionales de agencia. Vienen a nosotros porque somos parte de Accenture, que tiene 730.000 personas, una muestra muy representativa de cada tipo de talento que existe en el mercado laboral y, de alguna manera, podemos responder a cualquier pregunta que nos hagan. Desde Song tenemos acceso a toda su infraestructura y siempre va a haber un analista de negocios, una persona de operaciones y una persona de tecnología que vamos a incorporar en el equipo para ayudar a la solución. Los briefs son diferentes y muchas veces no tienen ni siquiera una expectativa asociada a la publicidad ni a la comunicación, las tienen, por ejemplo, de generar un producto nuevo, una nueva manera de organizarse internamente o la manera que adquieren herramientas de ‘data’ para generar las condiciones para poder generar publicidad más eficiente. Eso es posible porque tenemos equipos que hacen Marketing Transformation, Marketing Operations o Marktech.

¿Esto cambia el nivel de interlocución?

También varía el perfil de los clientes que te traen el ‘brief’, no solamente los Chief Marketing Officers. Una de las primeras cosas que me pasaron que fue un ‘shock’ es que en una de mis primeras reuniones me dijeron que iban a estar presentes el CFO, el CEO, el COO y el abogado de la compañía y en mi vida había hecho una presentación para públicos tan diferentes.

¿Las ideas creativas cada vez llevan consigo más gastos y desarrollo o todavía hay espacio para esa chispa de creatividad y esa idea y ejecución sencillas y económicas?

Yo creo que hay mucho espacio todavía para este tipo de ideas sencillas, nosotros tuvimos hace dos años un Grand Prix en la categoría de Direct para Coinbase, una compañía de ‘trading’ de bitcoins, una campaña que era un QR gigante en la Super Bowl y que fue, como decimos en Argentina, una campaña de dos pesos con veinte. En un entorno en el que hay una locura de dinero invertido en celebrities, medios, talento y producción, hicimos una campaña de adquisición de usuarios en la plataforma, ni siquiera una campaña de marca, y funcionó muy bien, con 20.000 nuevos usuarios en el mismo momento.

En un entorno mastodóntico como el vuestro, ¿cómo se promueve la colaboración y el trabajo en equipo en un entorno creativo, con actualización constante de los equipos, la tecnología y las tendencias?

El CEO de Song, con 20.000 personas a su cargo, es David Droga e impregna desde su posición su visión y magia creativa. Al estar organizados como una consultora, somos como un mercado de talento y estamos organizados de manera que cada equipo soluciona un problema y se arma y se rearma en base a las necesidades, ya sea de diseño, análisis de negocio, de datos, etc… Es la única manera en la que nosotros podemos trabajar y nos ha demostrado que así es como llegamos a soluciones diferentes y con impacto.