Anunciantes: más enfoque estratégico, menos urgencia
¿Qué papel juega hoy el Chief Marketing Officer? ¿Cuál es su peso real dentro de las compañías? ¿Está el marketing demasiado centrado en lo táctico y desatendiendo lo estratégico? ¿Es posible mantener la coherencia de marca en un entorno de algoritmos, inmediatez e impactos constantes? Estas fueron algunas de las preguntas que se abordaron en el encuentro de anunciantes organizado por la revista Ctrl, que reunió a importantes responsables de marketing.
UNA FIGURA POLIÉDRICA
Ctrl.- ¿Cómo se está transformando el puesto del CMO en la actualidad? ¿Cuál es la agenda de operaciones de los mismos dentro de las compañías y cómo defendéis la importancia de la marca ante los consejos de dirección?
Beatriz Navarro, Chief Marketing Officer de Renault y presidenta de la Asociación de Marketing de España: Se ha convertido en alguien con una visión transversal del cliente. Tiene la capacidad de recoger los datos e insights que provienen de puntos de contacto. Y uno de los grandes retos del puesto es convertir esa enorme cantidad de datos en palancas reales para transformar el negocio. Para mí, el rol del CMO implica, por un lado, una visión clara del cliente, y por otro, la coherencia de marca. Es el guardián de la consistencia y quien debe analizar los datos con el objetivo de generar verdadero impacto.
Óscar Santamaría, director de marketing y marca de Iryo: Todo gira en torno al cliente. Nosotros no solo decimos que la empresa es ‘customer centric’, lo demostramos: si haces patrocinios, contenidos o cualquier acción, debe responder a lo que le interesa al cliente, no a la compañía. Ese es uno de los grandes retos: qué hacer con todos los datos que obtenemos. Muchas veces no hay tiempo su- ficiente para procesarlos. Y quiero seguir reivindicando algo que todavía hace falta decir: marketing es un departamento de negocio. Estamos aquí para generar ingresos, para ganar dinero. Esto a veces se olvida o se da por hecho, pero no debería. Tenemos accionistas internacionales y mi visión es clara: el plan estratégico de marketing debe partir de la marca como pilar del negocio. A partir de ahí, usamos las herramientas de la disciplina para responder a retos como la tecnología o los hábitos del consumidor, muy diversos y con motivos de compra diferentes. Segmentar bien se ha vuelto más complejo en los tiempos actuales.
Gonzalo Saiz: Quizá más por el contexto que por el rol en sí, percibo que estamos en un momento algo mejor que en años anteriores. Veo búsquedas de CMOs orientadas al negocio, a hacerlo crecer, y eso me parece positivo. La complejidad sigue ahí —como decía Beatriz—, pero he notado un cambio en estos últimos meses de reflexión e interacción con mucha gente del sector, sobre todo en grandes corporaciones e incluso en fondos de 'private equity', que ahora ven en este perfil una palanca de transformación de compañías. Tal vez tenga que ver con el ciclo económico: España aporta el 40 % del crecimiento de la UE y eso también marca el contexto.
Lorena Poza, responsable de comunicación, marketing y sostenibilidad de Bizum: Somos un área cercana al desarrollo de negocio y que tenemos la responsabilidad de generarlo. En mi compañía estamos vinculados al desarrollo de producto y servicios, así como a la experiencia del cliente o usuario. Y quiero destacar el papel de la sostenibilidad, entendida en un sentido amplio: no solo ambiental, sino también social. El CMO, como guardián de la marca, tiene un rol como actor social dentro de la sociedad en la que opera.
Ismael García, Chief Marketing Officer de Civitatis: El rol del CMO depende de la empresa y del momento en que se encuentre. No es lo mismo trabajar en una compañía tradicional que en una nativa digital. En nuestro caso, estamos implicados en el desarrollo de producto desde la perspectiva del cliente, ayudando a llevar ese producto al mercado de forma que el usuario lo entienda y lo valore. Todo cambia a gran velocidad y eso nos obliga a adaptarnos. Nos enfrentamos al reto de llegar al ser humano a través de máquinas que pronto decidirán por él mediante agentes de IA. Por eso, además de centrarse en el cliente y generar negocio, marketing debe estar cerca del mercado, detectar tendencias e impulsar la innovación. Es un momento apasionante, pero exigente: lo que antes cambiaba cada seis meses, ahora cambia cada día.
Francisco Calleja, Head of Monetization de Civitatis: Somos empresas que, además de buscar ingresos, intentamos equilibrar esa monetización con campañas alineadas con la imagen de marca. Muchos de nuestros clientes son anunciantes de destino o marcas turísticas, y cada vez entienden mejor que, si quieren estar en ciertos canales, deben cumplir unas reglas para no romper con la esencia de la marca. Nuestro objetivo es que las campañas no solamente funcionen, sino que encajen, aporten valor y generen resultados dentro del universo de nuestra marca.
Carolina Bao, responsable de marketing de campañas de Easyjet: Nuestra estructura es distinta: no tenemos un responsable de marketing al uso, sino un Chief Customer Marketing Officer, dentro de un modelo global organizado por países. Estamos cerca del desarrollo de
productos tecnológicos y digitales, tanto en tono como en integración web, app o de servicios. Y también de la experiencia física del cliente, especialmente en entornos como el aeropuerto o el embarque, que impactan mucho en la percepción de marca. En nuestro caso, tecnología y experiencia de cliente son las áreas clave dentro del marketing.
Álvaro Barnechea, director global de marketing de Parques Reunidos: Hay una barrera en el día a día, pero el rol del CMO va a estar pegado a la venta, al crecimiento y a la tecnología. Y eso es positivo: la tecnología es inherente al marketing. Soy optimista porque creo que este perfil va a ganar relevancia dentro de las compañías. A nivel de ‘skills’, se buscarán directores de marketing con un enfoque más tecnológico, orientado al crecimiento, con conocimientos legales y una visión humanista. Es un rol que va a evolucionar hacia un perfil más generalista y con capacidad para navegar en un ecosistema cada vez más complejo. Me parece una buena noticia y creo que esas habilidades que se están demandando ayudarán a transformar la función y reforzar su peso estratégico.
Jesús Cubero, Marketing Advisor y Socio & Fractional CMO de Comunidad Solar: Si comparas con otras áreas —ventas, compras, supply chain, recursos humanos—, ves una evolución, sí, pero no un giro tan profundo como el del CMO. Marketing, generalmente, tenía tres grandes pilares: branding y construcción de marca a largo plazo; arquitectura y desarrollo de producto; y por último, ‘growth’, con especial foco en canales. Lo que ha ocurrido, sobre todo a raíz de la pandemia, es una aceleración de la digitalización. Esa adopción forzada y masiva de tecnología ha comprimido los cambios en dos años lo que se preveía para diez. Esto ha generado dos tipos de CMO: los nativos digitales, muy técnicos, que rondan los 30 años y dominan el entorno digital, pero con menos experiencia en marca; y los mayores de 40, que han tenido que adaptarse y digitalizarse y rodearse de talento técnico para compensar. Aportamos profundidad y perspectiva estratégica, pero es cierto que se ha producido una devaluación del rol, en especial económica: hay puestos con responsabilidad y presupuesto enormes que hoy se pagan a 80.000 euros. Esto era impensable hace poco, pero la digitalización ha impulsado la ‘seniorización’ de perfiles más jóvenes. No soy pesimista, pero sí realista: el CMO actual no se parece en nada al de hace una década. La digitalización ha reconfigurado expectativas, salarios y perfiles.
Ctrl.- Creemos que hay mucho que rascar y mucho debate detrás de todo lo hablado. Sigamos profundizando en ello porque han surgido temas de debate muy interesantes a raíz de esta primera intervención de todos. ¿Qué opináis?
Beatriz Navarro: Estoy de acuerdo con muchas de las ideas que se han planteado, especialmente en lo referente a la digitalización, pero el CMO sigue teniendo un papel fundamental. En mi experiencia, siempre ha estado sentado en el comité de dirección, y debe estar ahí, porque aporta un enfoque estratégico sobre hacia dónde debe ir la marca. Es cierto que ahora también asume funciones como CRM, digitalización o desarrollo de producto, pero sin perder su esencia: construir valor de marca. Al final, el valor de una compañía está ligado al valor de su marca. Una marca reconocida, con una identidad sólida, justifica precios, genera preferencia y diferencia en el mercado. Por eso, aunque surjan nuevos perfiles técnicos o digitales de marketing, muchas veces carecen de las capacidades estratégicas que ciertas compañías necesitan. Ser CMO no es solo manejar herramientas: es entender al negocio, al consumidor y al contexto.
Jesús Cubero: Por matizar: creo que, dentro del comité de dirección, el CMO es quizá la figura más relevante. Desde marketing se define la estrategia, se construye la marca y los canales; de ahí deriva la venta, que no es otra cosa que posicionar la marca en el punto de contacto. El CMO influye en la política de compras, optimización de costes, planificación del servicio o en recursos humanos desde el punto de vista de la cultura y la identidad. Dicho esto, lo que sí está cambiando es el perfil del CMO en las empresas 'startups' o 'scaleups', donde la digitalización ha acelerado su transformación. Aunque en grandes compañías esta transición no ha sido tan radical, ya está llegando. El senior que no sea digital lo tendrá difícil: hay grandes grupos de retail que han empezado a contratar CMOs de compañías digitales en detrimento de un currículo más “clásico”, incluso sin experiencia en gestión de equipos. Es una tendencia imparable.
Lorena Poza: Mezclamos lo deseable con lo real. Estoy de acuerdo en que el CMO debería tener un papel central, sentarse en el comité de dirección y aportar una proyección estratégica. Pero la realidad es que no siempre sucede así. No hablo de mi empresa actual, pero sí me he encontrado con situaciones en las que marketing es percibido como un área que todo el mundo opina, incluso juzgar, sin necesariamente entenderlo. Mientras otras áreas más técnicas o financieras se respetan por su especialización, marketing sigue siendo un territorio donde cualquiera se siente con derecho a decir si algo está bien o mal. Lo deseable va más allá de la digitalización de las empresas, pero ésta no solo ha transformado las funciones, sino que ha creado un nuevo perfil de profesional del marketing, especialmente en startups: gente capacitada en lo digital, pero no necesariamente formada en branding, estrategia o gestión de equipos. Son perfiles válidos, pero diferentes. Y eso ha desplazado el valor clásico del CMO. Hay un modelo ideal, pero muchas compañías —incluso del Ibex— no reconocen del todo su valor real dentro de la dirección.
Gonzalo Saiz: Lo que habéis comentado refleja bien la realidad poliédrica del CMO hoy. Lo primero que salta a la vista en esta conversación es la variedad de definiciones del rol: cada uno lo interpreta desde su experiencia, lo que demuestra su creciente complejidad. El CMO ha ido absorbiendo funciones: sostenibilidad, innovación, tecnología, inteligencia artificial... Es un puesto donde se concentran muchas responsabilidades, a diferencia de otros roles del comité de dirección que están más acotados, como finanzas u operaciones. Por eso suelo decir que el marketing es demasiado importante como para dejarlo solo en manos de marketing. El primer director de marketing es el CEO. El CMO ideal debería ser un puesto amplio y transversal con alguien que conecta la estrategia con la ejecución, el dato con la marca, el negocio con las personas. Entiendo perfectamente lo que comenta Jesús sobre el impacto de lo digital, pero no deberíamos permitir que eso se traduzca en edadismo o pérdida de valor del perfil experimentado. La experiencia suma. Y lo que hace crecer una marca es alguien que sepa equilibrar datos y creatividad, tecnología y visión. Muchos responsables de selección, de hecho, ni siquiera saben exactamente qué buscan cuando abren una vacante de marketing. Es un rol tan amplio y con tanto ‘background’ que a veces se convierte en un cajón de sastre.
Álvaro Barnechea: El futuro depende de nosotros y no está escrito. Es un rol versátil, poliédrico y en constante evolución. Si logramos seguir abarcando más ámbitos —finanzas, legal, estra- tegia— y hablar más de tú a tú con el CEO, ganaremos relevancia. Cuanto más generalista sea nuestro perfil, más valor aportaremos y mejor será nuestro futuro dentro de las compañías.
Ismael García: Ser CMO en una startup o en una gran empresa del Ibex no tiene nada que ver: cada compañía debe buscar el perfil que mejor encaje. Lo que es innegable es que el mundo se está digitalizando a gran velocidad y la IA va a exigir adaptarse porque va cada vez más rápido. Quien no lo haga, se quedará atrás. Pero la IA también empuja a diferenciarse: si casi todo se automatiza, para no ser un ‘commodity’ el valor estará en la propuesta de marca y en el producto. Por eso, el CMO debe convertirse en una figura bicéfala, capaz de integrar visión de negocio y capacidades digitales. O rodearse de perfiles que las complementen. El CMO puramente digital, centrado solo en ‘performance’, tendrá espacio en ciertos tipos de empresas, pero su recorrido será más limitado. En compañías donde el marketing influye en el negocio desde la estrategia y la marca, el rol requiere un alcance mucho mayor. El futuro pasa por esa evolución híbrida y adaptativa.
LA PRESIÓN DEL CMO
Ctrl.- ¿Qué retos tenéis en un sector que tiene que hacer “más con menos”, que debe tener ejecuciones ágiles, trabajar con multitud de partners, repercutir positivamente en el negocio y, a la vez, reforzar la marca?
Gonzalo Saiz: Uno de los retos sigue siendo con quién te toca trabajar. No es lo mismo tener un CEO, presidente o dueño que cree en el marketing —porque aún implica una parte de fe y de valor cualitativo— que alguien que no lo hace. Ese apoyo marca la diferencia. Además, el rol del CMO crece en complejidad: responsabilidades que se multiplican, definiciones poco claras... En realidad, como en los últimos 25 años, los retos no dejan de aumentar, aunque muchas circunstancias sigan sin cambiar.
Óscar Santamaría: La tecnología ha estado siempre, pero ahora va tan rápido que nunca estás del todo preparado. Hoy, con la inteligencia artificial, la velocidad es aún mayor: ya producimos vídeos con IA y está integrada en la agencia de medios y cada día recibo por LinkedIn decenas de propuestas nuevas de agencias con tecnologías innovadoras, por lo que no paro de pedir formación para los equipos cada poco tiempo y siempre salen cosas nuevas. Los consumidores son cada vez más versátiles, infieles, cambian de marca según el momento, lo que obliga a adaptarse constantemente con productos que se ajusten a sus necesidades. Además, la geopolítica influye mucho en las decisiones de compra y en la gestión de marcas. Un ejemplo reciente fue el Sónar, donde hubo que plantearse devolver entradas por motivos externos, algo mucho menos común antes. La entrada de marcas chinas y las tensiones globales generan más ruido y complejidad. El gran reto es: ¿cómo superar todo esto y conectar con el cliente de forma clara, sin perder el foco ni meterte en líos con tanta información y cambios constantes? Es un desafío enorme y abrumador.
Beatriz Navarro: Uno de los retos es la adaptabilidad para el CMO. Vivimos en una transformación constante y tener que ajustar estrategias en tiempo real según lo que va ocurriendo es complejo, especialmente en compañías grandes. Antes lanzábamos productos cada cuatro años, y ahora, con el coche eléctrico, el híbrido, el hidrógeno... es una locura. También creo que el compromiso ético es clave para marketing. No hablo solo de cómo se proyecta hacia fuera, sino de qué significa la ética dentro de cada compañía, cómo se aplica y cómo se vive. Otro reto es gestionar equipos tan diversos. En el mío hay ingenieros, expertos en SEO, en branded content, matemáticos, especialistas en gestión de ‘leads’... Antes en marketing éramos perfiles homogéneos, más generalistas. Ahora tienes que integrar a gente hiperexperta en cosas muy concretas. Y el desafío es mantenerlos motivados, hacer que se sientan parte de la compañía, porque son muy demandados y se te van fácilmente. Por eso, para mí, las 'soft skills' marcan la diferencia. Las técnicas ya las hacen mejor las máquinas. Pero adaptarse, liderar, mantener la visión con los cambios de CEO y aprender cada día... eso es lo difícil.
Lorena Poza: Yo añadiría algo más, que no es solo del CMO, sino de las áreas de marketing. Nos enfrentamos a una saturación de impactos publicitarios. Creo que como industria tenemos que hacer una reflexión seria sobre hacia dónde vamos. Tiene que ver con la ética, pero orientada hacia fuera: cuál es nuestra responsabilidad como marcas y nosotros como responsables de ellas. Y además, cómo construimos un sector más responsable en la generación de impacto, que al final nos beneficia a todos. Porque, no sé si os pasa, pero tengo la sensación de que, incluso con más presupuesto, más recursos, más tecnología y equipos más potentes, cada día cuesta más destacar. La creatividad sigue siendo clave, sin duda, pero el reto es enorme. Necesitamos repensar cómo nos enfrentamos a esto.
Carolina Bao: Más allá de la adaptabilidad y la agilidad tecnológica, hay que parar y preguntarse: ¿esto realmente sirve para nuestro negocio o solo estamos siguiendo la moda? Porque sí, está bien probar cosas nuevas, pero a veces se pierde mucho tiempo subiéndote a ‘trends' que no van a ningún sitio. Y en un mundo tan saturado, la gran pregunta es: ¿cómo ser relevante? Ahí entra también la consistencia. No es lo mismo un spot en televisión que un vídeo en TikTok, pero ¿cómo haces que tu marca suene coherente en ambos? Nosotros trabajamos mucho la creatividad sin filtros, y una de nuestras obsesiones es esa: cómo adaptar una misma idea a entornos muy distintos, sin perder la esencia. Además, vivimos en una hipersegmentación constante, ¿hay que hacerlo realmente tanto? Pero hay marcas, como una aerolínea por ejemplo, cuyo objetivo es hablarle a mucha gente y democratizar los viajes. ¿Cómo lanzas un mensaje relevante y emocional para audiencias diversas? Nosotros lo abordamos desde la representación real: buscando que cada pieza conecte con personas diferentes que se vean reflejadas en ella.
Álvaro Barnechea: El reto sigue siendo generar negocio: atraer nuevos clientes y hacer crecer la marca. Hay un componente de 'sobre skills’ de base fundamental. Da igual si el enfoque es de performance o de marca, al final todo pasa por ahí. Eso exige visión, sensibilidad humanista y una creatividad afinada.
EL RIESGO DE LA UNIFORMIDAD
Ctrl.-¿Hay riesgo de uniformidad en la comunicación de marca en este entorno en el que todo se mide, la atención escasea y la fragmentación de medios es el día a día? Aprovechamos para preguntaros esto a raíz del comentario que nos hizo Gonzalo Saiz sobre la tensión entre la automatización del marketing (IA generativa, performance y algoritmos) y la necesidad de construcción de marcas con alma y diferenciación emocional.
Lorena Poza: Hay un punto común entre las reflexiones que habéis comentado, y es la velocidad a la que vamos. Esa aceleración constante no nos permite ni construir un discurso de marca sólido ni diferenciarnos de verdad. Vamos todos al tren del momento, al momento ‘trend’, porque cómo no vas a estar ahí (y aquí entra otra vez en que todo el mundo opina sobre nuestro cometido). Y eso es cierto que puede generar uniformidad: se puede terminar pareciéndose demasiado, haciendo lo mismo, en los mismos canales. Además, no se da suficiente tiempo a que las estrategias funcionen. Todo tiene que ser inmediato, y eso nos impide reflexionar. La tecnología, las redes sociales, la comunicación acelerada... todo ha influido en esto. También está ese punto en el que parece que cualquiera puede hacer marketing, y nos llaman para decirnos “¿cómo no estás en esto?”, como si fuera obligatorio estar en todo. Creo que es importante recuperar la pausa: pensar qué es relevante, qué aporta valor y dar a las estrategias el recorrido suficiente para que realmente puedan marcar una diferencia, porque un único impacto no es lo que te va a cambiar.
Jesús Cubero: Cuando hablamos de contenidos, de branding o de automatización, siempre se empieza por la marca. El posicionamiento es lo único que te da distintividad para sobresalir. Una marca que en tres segundos se reconozca, que sea considerada para la compra. A partir de ahí, producto, desarrollo, relevancia... todo eso es clave. Y luego la automatización permite, con un contenido que genera interés, ir acompañando a ese ‘lead’ en su ‘journey’, ofreciendo lo que necesite hasta que compre. Si tu marca es genérica, es más paisaje, si se parece a todas y toca los lugares comunes, vas a tener problemas en el ‘funnel’. Eso no ha cambiado en 100 años: si tu marca llama la atención, tienes más opciones de vender.
Beatriz Navarro: Yo me uno a lo que se está diciendo, porque es fundamental. Si no tienes una propuesta de valor clara, diferencial y relevante, tu marca pasa a ser parte del paisaje, no importa. Y ahí la creatividad es clave. Está denostada, pero yo cada día reivindico más el trabajo creativo y el valor de las agencias, porque son las que realmente te pueden diferenciar. También destacaría la conexión emocional. Llevamos vendiendo eléctricos desde que existen, pero no conectaban tanto. Ahora, el nuevo R5 es el eléctrico más vendido de toda España y el Scenic, que también es coche del año, no ha tenido el mismo nivel de conexión. ¿Por qué? Porque el R5 tiene una carga emocional tremenda. La gente lo recuerda, tiene una historia personal con él. Esa conexión es lo que hace que un producto se venda. Y creo que lo hemos olvidado entre tanta presión por la tecnología, datos y automatización. Al final, las marcas necesitan alma. Y sin alma, no hay marca. La conexión emocional es un factor vital que no se puede perder de vista.
Gonzalo Saiz: Yo, por eso, suscribo totalmente lo que ha dicho Jesús. Prefiero un perfil como el suyo que uno exclusivamente digital, porque al final el consumidor necesita emociones y razones para comprar. Y lo que te diferencia, casi siempre, es la emoción. Si te gastas 1.500 euros en un bolso de Louis Vuitton, no lo haces por una razón lógica, lo haces por lo que representa. La construcción de marca es clave. Hay clásicos que no han cambiado en cien años. Luego, claro, necesitas empujar todo esto con digital y con performance, pero sin olvidar lo esencial. Y algo importante: nuestro trabajo es salir de la retórica habitual de la categoría, salir del bloque publicitario estándar, porque el 95 % de lo que se hace es paisaje, no destaca. Ahí está nuestro papel: utilizar creatividad y tecnología con sentido. Un R5 necesita poca creatividad, ya es emocional. Pero una botella de agua mineral, que como producto prácticamente es igual a todas, necesita muchísima. Ahí es donde se demuestra el oficio, la función real de nuestra profesión.
Francisco Calleja: Hay que añadir algo más. Yo llevo la parte de captación y muchos anunciantes nos eligen precisamente por la calidad de marca, por la emoción y la conexión que transmite. No es solo cómo cuidamos nuestra propia marca, sino lo que eso representa para ellos. Esa imagen les aporta valor y les ayuda también a atraer a sus propios clientes. Es un factor diferencial.
Ismael García: La diferenciación pasa por la emoción. Puede ser humor, puede ser conexión, pero es clave conectar de verdad con tu audiencia. Ahora bien, no basta con eso. Luego el producto o servicio tiene que cumplir con lo prometido. La experiencia tiene que ser real, tangible. Lo hemos visto: el año pasado lanzamos una campaña que nos encantaba, pero luego en resultados no funcionó. Este año hicimos otra, con la misma inversión en medios, y triplicamos los resultados. ¿Qué cambió? La creatividad, la forma de conectar. Por eso hay que potenciar la creatividad al 100 % y asegurar una entrega de la misma coherente. La clave está en alinear lo que prometes con lo que realmente eres. La coherencia hace que te elijan y que repitan.
Carolina Bao: La percepción de marca, si es alta, está ligada a la percepción del servicio, aunque no siempre se refleje al mismo nivel en la realidad. En nuestro caso, como ‘low cost quality’, los usuarios nos perciben con un nivel de servicio superior incluso al de compañías más caras. Esa percepción puede hacer que alguien esté dispuesto a pagar un poco más. Además, la tecnología permite acertar con el momento idóneo: no se trata solo de generar deseo, sino de estar presente justo cuando alguien necesita viajar. Puede que no tuviera pensado volar, pero si tiene que ir a Londres a una hora concreta y tú eres la mejor opción, ahí es donde debes estar. La emoción es clave, pero si no cubres esa necesidad puntual, pierdes la oportunidad. En viajes, más que en otros sectores, es esencial formar parte activa del ‘customer journey’ y servir al usuario justo en el momento que lo necesita.
RELACIONES CON VENTAS
Ctrl.- ¿Cómo os relacionáis con ventas y con los otros roles importantes como el de CEO para que entiendan la especificidad de la compra de servicios creativos y tecnológicos?
Álvaro Barnechea: Es clave que un director de marketing sea didáctico, sólido y consistente. No hay nada peor para un CEO que alguien que no sabe explicar lo que hace y menos un CMO que maneja muchos millones de presupuesto. Cuando un director de marketing cumple los requisitos, se abren puertas: hacia arriba en la organización y hacia los lados, con otras áreas.
Óscar Santamaría: Lo he vivido recientemente: hemos cambiado de CEO y volvió el primero que estuvo. Lo primero que pidió fue: “Contadme qué ha pasado en estos cuatro años”. La didáctica es clave. Explicar tu trabajo es explicar qué hace el marketing, qué herramientas utiliza y cómo contribuye al negocio. Si lo explicas bien, se abren puertas: incluso puedes pedir más presupuesto porque se percibe estrategia firme y procedimientos claros. La gestión de marca, al final, tiene procesos comunes en casi todos los sectores. Lo importante es cómo lo cuentas, para qué lo haces y con qué objetivos. En un entorno donde los KPIs evolucionan casi a diario, eso refuerza tu posición ante un CEO, un presidente, un consejo o unos accionistas. En nuestro caso, tenemos tres, algunos italianos, y debemos explicarnos bien. La didáctica, en ese sentido, también es una defensa del rol del marketing.
Beatriz Navarro: Hablando de la parte de ventas: no diría que sea una gran lucha, pero somos dos departamentos clave: unos definimos la marca y los otros la ejecutan. Y a veces las ejecuciones pueden no ser las correctas. Nosotros tenemos procesos para construir una marca estrictos, con una agencia que lo controla todo. Pero luego llega un concesionario y hace otra cosa. Ventas no valora la marca como lo hacemos nosotros. Para ti, la marca es sagrada. Y luego ves su reflejo en puntos de venta que son el contacto directo con el cliente... y a veces lo desvirtúan y todo el esfuerzo se puede ir por el sumidero. Pero también es verdad que ventas tiene la percepción más directa del cliente. Por eso ambos equipos deben trabajar muy de la mano: ellos ejecutan la marca y tú necesitas controlarlo para que no se desvirtúe. Puedes tener una estrategia preciosa, pero si el coche está mal expuesto o el logo mal colocado, todo se puede venir abajo. Es clave que el equipo de ventas entienda la marca como la entiendes tú.
Lorena Poza: Nuestro caso es especial porque quienes venden nuestros servicios también son nuestros dueños. Y ahí hay una clave extrapolable: la marca es la cara visible del trabajo de toda la compañía. Por eso es clave hacer partícipes a todos los equipos, que se sientan colaboradores. Ese es nuestro mantra: somos una compañía colaborativa en un sector tan complejo como el bancario. Y eso se aplica también a ventas y compras: cuando tienes que pedir presupuesto, por ejemplo. Además de ser didáctico, hay que lograr que sientan la marca como propia. Si colocas mal un coche, no solo dañas nuestra imagen, sino también la tuya. La marca les representa, y deben saber que ellos también la construyen.
Jesús Cubero: Me ha funcionado siempre empezar por empatizar con ventas: preguntarles qué necesitan de verdad y diseñar acciones que aporten valor a su día a día. Por ejemplo, los comerciales propusieron un calendario de mesa con nuestra marca: un simple recordatorio que, al colgarlo en el polígono industrial, les hace pensar en nosotros al planificar la próxima compra. Tú, como CMO, al principio no lo ves y preferirías maneras mejores para conseguir el objetivo, pero tiene sentido para ellos. También hay que demostrar a ventas el valor real de la inversión con datos: gracias a la digitalización, puedo enseñarles conversiones y ROI con claridad, algo que antes costaba mucho más justificar y ahora te ganas el respeto más fácilmente. Otro paso clave es presentarles el plan de marketing a ventas antes de llevarlo al comité de dirección. Así lo negocias con ellos, ganas su confianza y los conviertes en aliados.
FUTURO Y EVOLUCIÓN
Ctrl.- ¿Debería el puesto evolucionar hacia un perfil más tecnológico y con mayores skills de data? ¿Cada vez las marcas tenderán más a aglutinar en un único rol la función de marketing y la función comercial?
Álvaro Barnechea: Es una pregunta abierta, si es más de venta, tecnológico, estratégico... La gran duda ahora es hacia dónde va el rol del CMO. En muchas compañías ya se solapa con funciones de ventas, o de CRM y digital. El perfil misional ha evolucionado y hay que preguntarse qué competencias desarrollar para estar preparados y seguir aportando valor en ese nuevo marco más híbrido y estratégico.
Ismael García: El nuevo CMO debe partir del cliente y de la necesidad del producto que tengas entre manos, entender cómo resolverlas y diferenciarse. Más allá de un perfil técnico o de datos, su papel es unir todas las áreas clave —ventas, compras, dirección—, aportar un punto de vista estratégico y garantizar que la compañía avanza con un rumbo coherente, con objetivos claros y sostenibles a medio y largo plazo.
Beatriz Navarro: Para mí, el CMO debe tener un perfil muy estratégico, centrado en construir marca a medio y largo plazo. Pensar únicamente en ‘performance’ y campañas digitales es un error. Ese rol debe ir acompañado de equipos altamente especializados. Es imposible saber de todo, especialmente con el ritmo al que avanza la tecnología, que va más rápido de lo que podemos asimilar. Por eso, el líder de marketing debe tener una visión global estratégica, saber hacia dónde quiere llevar la marca en un entorno de 360 grados, porque hoy la marca se construye desde todos los ángulos, no solo con un spot. Y debe rodearse de perfiles multidisciplinares y expertos capaces de ejecutar esa visión. Ese sería el rol ideal para mí, y desde luego el que creo que hay que defender.
Óscar Santamaría: Nuestro valor diferencial está en la estrategia y la visión, no en dominar cada nueva tecnología. Dentro de cinco años, lo que hoy es nativo digital quedará obsoleto y habrá otra cosa. Nunca se puede ganar esa carrera. Por eso, la clave está en rodearse de perfiles que aporten conocimiento específico, pero nuestra aportación como profesionales con experiencia es precisamente esa mirada estratégica. Yo defiendo que el marketing debe ser considerado estrategia de negocio. Y aunque no todas las empresas lo entienden aún, la evolución del rol pasa por reivindicar ese enfoque. No se trata de lanzar un vídeo o de ganar un premio, sino de aportar valor real y sostenido en el tiempo. Ese debe ser el camino: que las compañías reconozcan el marketing como una palanca estratégica dentro del negocio.
Álvaro Barnechea: Se ha tocado un punto fundamental: el largo plazo. Una marca no se construye en dos años, ni siquiera en cinco. El CMO debería pensar en esa escala, pero muchas veces pesa más la urgencia del corto plazo, la presión por resultados inmediatos. Y hay un reto aún más estructural: ¿están quienes toman decisiones realmente preparados para comprometerse a tres, cuatro o cinco años vista? ¿Son conscientes de que la marca requiere continuidad y visión sostenida en el tiempo? Ese, para mí, es uno de los grandes desafíos actuales en la gestión de marca.
Gonzalo Saiz: Cada uno tiene que encontrar su equilibrio. En esta industria siempre estamos moviéndonos entre binomios: emoción y razón, ‘soft skills’ y ‘hard skills’, marca y ‘performance’. Cada compañía, cada sector, cada marca es un mundo, y necesita hallar su propio punto de equilibrio. En los últimos años hemos vivido un cierto “talibanismo digital” y lo digital por sí solo no construye una marca. Hay evidencia empírica, estudios muy serios que lo confirman. Por ejemplo, el WARC ha publicado un informe de más de 60 páginas sobre la importancia de encontrar el equilibrio. El problema es que se suele ir de extremo en extremo: todo ahora es digital, o todo ahora es marca; todo corto plazo, o todo largo. Y esto no va de extremos, va de equilibrio. Siempre ha sido así en toda la historia de la humanidad
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