Nauterra: ganar la “cuota de estómago” hoy

Ctrl.- Tras más de dos años operando bajo el paraguas corporativo de Nauterra, ¿cómo ha impactado este cambio en la gestión diaria del marketing de las marcas comerciales? ¿Es Nauterra solo una herramienta de employer branding y relaciones institucionales, o veremos algún día ese nombre avalando el producto en el lineal?

Jorge Alonso, director de marketing de Nauterra.- Con el cambio de marca corporativa en 2023 dimos un paso importantísimo. Fue construir una identidad que expresaba quiénes somos y hacia dónde vamos. Nauterra funcionaba bien a nivel de ‘naming’ y recoge esta relación con el mar y la tierra, permitiéndonos estar bajo un mismo paraguas en todos los países y presentar una visión global que a veces no se reflejaba a través de las marcas comerciales. Era fundamental una marca corporativa para vertebrar la estrategia, cultura y propósito en todos los mercados. Nauterra convive perfectamente con el legado comercial: Calvo en España y Centroamérica, Nostromo en Italia o Gomes da Costa en Brasil. Mantienen su identidad y vínculo emocional: eso no cambia nada. La marca corporativa aporta esa capa estratégica y reputacional que refuerza el grupo y nos permite dialogar de manera más coherente con cadenas distribución, instituciones, proveedores y medios. También ayuda a atraer talento, alinear equipos y comunicar una cultura orientada a nuestro propósito: alimentación saludable, innovación y sostenibilidad. Es mucho más que una simple renovación visual.

En un sector donde muchas marcas cambian de posicionamiento fácilmente, Calvo ha mantenido una línea muy clara. ¿Cómo defines la consistencia de marca en la era de la fragmentación de medios? ¿Es más difícil ser consistente o ser relevante?

Creo que la consistencia te lleva a la relevancia. España es uno de los países donde la marca blanca está más desarrollada y crece más y es una realidad con la que convivimos. Por eso, nuestro foco absoluto está en seguir creando valor para el consumidor con la marca Calvo. Para diferenciarnos, tenemos muy analizados los segmentos de precio. Atacamos el precio con promociones o formatos como ‘bipacks’ orientados a hogares unipersonales, una tendencia en auge que se espera llegue al 30% en 2050. Cubrimos el segmento medio con Calvo y trabajamos el segmento premium con iniciativas como el lanzamiento de Luis Calvo. Con motivo del 75 aniversario, homenajeamos nuestro ADN relanzando la marca original, aunando recetas de antaño con recetas de nueva generación en un ecosistema de ediciones limitadas (la idea es seguir trabajando esta línea). Esta estrategia multimarca es un pilar básico. Respecto a la propuesta de valor, comunicamos bajo el claim “El atún no se elige al tuntún”. Nuestras ‘reasons to believe’ (RTB) se basan en tres pilares: nuestra integración vertical con flota propia que nos permite pescar en diferentes áreas, la calidad, seleccionando 100% lomos del mejor atún y la innovación exclusiva del “vuelca fácil”, que nos llevó tiempo desarrollarlo. Este desarrollo soluciona una mejora importante para el consumidor: el volcado en un solo gesto, evitando la tediosa tarea de usar el tenedor. Finalmente, trabajamos la conexión emocional con campañas. Hacemos publicidad desde 1978: aquel primer ‘spot’ con Juanjo Menéndez y José Luis López Vázquez fue mítico. A partir de ahí, campañas con Jesús Puente, el ‘Piltrafilla’ o el ‘Sacatún’ marcaron un antes y un después en la comunicación en España.

En nuestros números históricos o de aniversario de campañas destacadas siempre aparecen las míticas campañas como la de Ricardo Pérez de Calvo…

Fue una decisión muy valiente. En aquella época apenas se invertía en publicidad, pero el padre de nuestro actual presidente apostó por ella en mayúsculas en un país de dos canales, entrando en programas de máxima audiencia como el 'Un, dos, tres'. Fuimos la primera marca de conservas en hacerlo. Esa es una seña de identidad de nuestro ADN: el tono de humor que siempre hemos mantenido. A esto se suma la innovación y una relación de intimidad con el consumidor. Somos una marca transgeneracional: nos conocen abuelos, padres e hijos, y ese es nuestro mayor activo para mantener viva la marca. Respecto a los medios, hemos evolucionado mucho. Si en el 78 todo iba a televisión, hoy el escenario está fragmentado, como comentabais al principio. Utilizamos todos los soportes: radio, ‘outdoors’ y, sobre todo, digital para evitar que la audiencia envejezca si nos centramos solamente en televisión. Necesitamos todos los canales conectados para llegar a todo ese público transgeneracional. Al ser una marca de gran consumo presente en tantos hogares, es imposible cubrir a todos los consumidores confiando únicamente en la televisión tradicional.

Gestionar una ‘love brand’ con tantos años de historia implica respetar un legado. ¿Cuál es la línea roja que nunca cruzarías con la marca Calvo y qué activos históricos (como el humor o la música) consideras intocables?

La marca Calvo tiene un legado enorme. Sus atributos son la confianza de toda la vida, la calidad, la cercanía y ese toque de humor. No es un humor a carcajadas, sino más sutil, casi inglés. Lo hemos visto en campañas como la de ‘Madres’, con la que ganamos un efi de oro. Siempre hemos mantenido esos códigos culturales. Aunque es verdad que algunas piezas tienen un tono más racional, si algo caracteriza la publicidad de Calvo es que ves el ‘spot’ y, antes de que salga el logotipo, ya sabes de quién es. Tiene una identidad propia conseguida a base de trabajar siempre sobre el mismo territorio creativo.

Siendo líderes de cuota en la categoría, ¿es la construcción de marca emocional la única trinchera que le queda al fabricante, o el consumidor sigue respondiendo a los atributos funcionales de calidad en este contexto inflacionista?

Más que enfocarse solo en el precio o la calidad por separado, lo importante es la propuesta de valor conjunta. Es clave que todo lo que lancemos sea accesible de precio y distribución y el consumidor pueda encontrarlo en los lineales, superando las reticencias que a veces existen en la distribución para incluir innovaciones y lanzamiento. Buscamos una ecuación equilibrada a un precio justo. No traemos cualquier pescado: seleccionamos las partes más nobles para empacar el pescado (siempre 100% lomos) y aportamos un plus de conveniencia en textura y sabor. Incluso en la gama estándar no usamos un aceite cualquiera, sino de La Española, para securizar y garantizar la calidad. Realizamos controles de calidad enormes. Al final, no es solo el coste, sino que el cliente perciba que la relación valor-precio es la adecuada y le encaje.

La campaña "El atún no se elige al tuntún" marcó un hito de eficacia y retorno. Con la evolución hacia "Esta sí, esta no" y el uso de Chimo Bayo, profundizáis en la nostalgia noventera. ¿No teméis que este código cultural deje fuera a la generación Z, o es una estrategia deliberada para conectar con el comprador principal del hogar?

En 2025 dimos continuidad a la campaña con Paco Tous bajo el claim “El atún no se elige al tuntún”. Elegimos a Paco como prescriptor porque encarna perfectamente la confianza y cercanía, valores que la marca quería transmitir. Entendimos que esta plataforma de comunicación tenía que estar viva y trascender la televisión tradicional o las cuñas de radio, por eso la llevamos a redes como TikTok o Instagram y a la televisión conectada. Buscábamos estirar el concepto con diferentes ejecuciones y acciones y mostrar que la marca estaba viva. Así nació, por ejemplo, la acción especial durante la selectividad: “Ni las respuestas ni el atún se eligen al tuntún”. Fue una acción de ‘street marketing’ donde ayudamos a los estudiantes a resolver dudas a través de exámenes con IA en un momento crucial de sus vidas. Posteriormente, decidimos hacer un homenaje a nuestra mítica comunicación de ‘Sacatún’ de 2007. Recuperamos esa canción icónica que funcionaba muy bien con la idea de no elegir al azar y creamos un ‘revival’ de símbolos incónicos de la marca Calvo con códigos muy ochenteros. El objetivo era conectar con una generación que vivió aquella época y que hoy, como padres, toma las decisiones de compra. Adaptamos el mensaje al formato digital sintetizando siempre nuestros tres pilares: flota propia, selección de lomos y el “vuelca fácil”. 2025 ha sido un año para enmarcar. Recibimos el oro en los Premios Nacionales de Marketing y el Gran Premio en los Best!N Food. Y lo más importante: los resultados hablan por sí solos. En un entorno de inflación dominado por el precio, fuimos de las pocas marcas de alimentación que no solo creció en valor y volumen, sino que consiguió defender cuota de mercado en una situación de inflación. Es un claro ejemplo de que no todas las marcas son iguales: cuando ofreces una propuesta de valor sólida y estableces una conexión emocional, sigues siendo la opción preferente para el consumidor.

En un momento donde se pide agilidad y real-time, ¿cómo es vuestro modelo de relación con vuestras agencias? ¿Buscáis un socio estratégico a largo plazo o funcionáis mejor por proyectos tácticos?

Absolutamente. No lo entendemos de otra forma. Para nosotros las agencias deben ser ‘partners’ estratégicos, estableciendo relaciones a largo plazo. Las vemos como una parte integrada dentro de la marca, casi como un brazo más del equipo de marketing. La clave reside en la sinergia y en cómo gestionamos ese ecosistema para trabajar todos a una. Es vital que los objetivos estratégicos se persigan de la misma forma y que el tono y los mensajes no se diluyan ni pierdan consistencia, ya sea en televisión o en redes sociales. Para lograrlo, realizamos siempre reuniones de alineamiento estratégico, asegurando que todas las agencias del equipo estén 100% coordinadas. No tendría sentido trabajar con nuestra agencia creativa, VML, por un lado, y que la agencia de medios fuera por otro sin sincronía. Somos un solo equipo. Actualmente colaboramos con VML en publicidad, gestionamos los medios —hasta 2025 hemos trabajado con Mindshare y habrá cambios en los próximos meses— y trabajamos la parte digital con Bushido. Aunque son tres áreas distintas, el objetivo es único y coordinado. Nuestro rol es asegurar esa consistencia de marca y que la coordinación sea efectiva y óptima.

Con lanzamientos como la gama Calvo +PRO, con el auge de la “proteinización” en el supermercado, o las ensaladas Foodies, estáis atacando momentos de consumo fuera de la comida principal. ¿El futuro del crecimiento está en el "snacking" saludable y la conveniencia? ¿Cómo evita Calvo caer en la moda pasajera y posicionar la gama +PRO como una propuesta de valor sólida y duradera?

Para mí la innovación es una palanca estratégica dentro del grupo: está en nuestro ADN y siempre apostaremos por ella, entendida tanto en los procesos, de envase como en el producto final. Sin embargo, la realidad es que innovar es complejo. En gran consumo, apenas uno de cada cuatro lanzamientos se considera exitoso: el 75% fracasa. Por eso, al abordar la innovación, debemos tener siempre en mente varios requisitos indispensables. Lo primero es que sea relevante para el consumidor y muy diferente de la competencia. Lo segundo, asegurar el acceso en el ‘retail’: si el distribuidor no comparte la visión, no entraremos en los lineales. Trabajamos muy de la mano con ellos para adaptar las propuestas y el precio, porque si el producto no es accesible, no lograremos nada. Y el tercer punto crítico es la incrementalidad. Cuando lanzamos nuevos sabores o referencias, siempre pregunto: ¿Cuál es el ratio de canibalización que tiene? ¿Trae actividad nueva o solo sustituye ventas propias? Debemos también preguntarnos si generamos nuevos momentos de consumo y penetramos en nuevos hogares o si solo construimos operamos donde ya estábamos. Porque nosotros no competimos solo por cuota de mercado de atún: competimos por la cuota de mercado de estómago y esa es la clave. A partir de ahí trabajamos tendencias que hay en el mercado como la de la proteína. Llevamos años con ella de moda en el mercado. Aunque parezca una moda, debe tener sentido en la categoría. El atún ya es proteína, pero detectamos un segmento —desde gente que se cuida hasta ciertas tribus urbanas— que buscaba un plus sin grasas en el atún natural con un mayor aporte proteico. Es una categoría muy dominada por la marca del distribuidor y nosotros desarrollamos el atún con extra de proteínas para satisfacer esa necesidad, logrando diferenciación y valor incremental. Fue una idea nacida en España que ha sido transversal: tras el éxito aquí, la llevamos a Italia con Nostromo y este año a Brasil. Además, en España hemos ampliado la gama a ensaladas, porque la conveniencia y el ‘ready to eat’ son una realidad imparable. La conveniencia será, sin duda, uno de nuestros ejes estratégicos de futuro con la marca paraguas Foodies, junto con el desarrollo de soluciones ‘on the go’ y ‘snacking’ para el consumo fuera del hogar.

El Informe Anual 2024 muestra que habéis cumplido 9 de los 21 objetivos de vuestro plan Compromiso Responsable. Estamos en un contexto de escepticismo hacia las promesas verdes. Desde marketing, ¿cómo se traduce esto al consumidor? ¿Realmente el comprador medio está dispuesto a pagar más por un atún certificado o un envase biodegradable?

La importancia de la propuesta de valor se refleja en los datos: este último año hemos crecido un 40% en valor gracias a la innovación. Esto confirma que, si el lanzamiento es diferencial y cumple con el ‘check list’, funciona. Pero esto debe ir ligado indisolublemente a la sostenibilidad. No nos gusta el término RSC; preferimos sostenibilidad por ser más tangible y amplio. Huimos del ‘greenwashing’ bajo una premisa clara: nos gusta hacer para luego contar y no al revés. Nuestra estrategia, Compromiso Responsable, se basa en objetivos medibles y auditados externamente. Trabajamos sobre tres ejes fundamentales: océanos, reduciendo el impacto y protegiendo la biodiversidad; medio ambiente, enfocados en reducir la huella de carbono y aumentar el uso de energías renovables; y personas, que para mí es el eje prioritario, mejorando la calidad de vida de nuestros colaboradores y los entornos y comunidades donde trabajamos. La clave es que la sostenibilidad no se quede en un discurso corporativo, sino que se sienta en el producto: trazabilidad del origen de la materia prima, pesca responsable, mejoras nutricionales en las formulaciones, envases más sostenibles e información clara al consumidor en todos los procesos. El “vuelca fácil” es el ejemplo perfecto de esta simbiosis. No es solo una innovación de uso; al emplear menos material y aceite, y optimizar el transporte al ser más ligero, reduce un 35% el impacto en el calentamiento global frente a los formatos tradicionales, además de evitar el desperdicio alimentario. Desde Nauterra consideramos la transparencia una ventaja competitiva, no un riesgo. Publicar anualmente nuestros progresos auditados —incluso admitiendo cuando no alcanzamos algún objetivo— genera confianza. De hecho, solemos arrancar nuestras reuniones comerciales y presentaciones de resultados hablando de sostenibilidad antes que de producto. Es un valor que impacta realmente en el ‘retail’, en el consumidor y en la sociedad.

En Italia, Nostromo ha hecho acciones potentes de ‘brand experience’. ¿Veremos en España a Calvo saliendo más del lineal y del spot para crear experiencias físicas con el consumidor?

Por ejemplo, llevamos a cabo un acuerdo con Gardaland —el equivalente a los parques de atracciones españoles— que no consistió solo en sortear entradas. Participamos tematizando las atracciones e ideamos conjuntamente propuestas culinarias para los puntos de venta de comida preparada, como ‘wraps’ de atún Nostromo con salsas especiales. Fue una estrategia integral para generar una verdadera experiencia de marca. Para mí, una marca no está viva si no es experiencial y no es vivida por el consumidor. Seguiremos apostando por esta línea con en 2026. De hecho, el año que viene se cumplen los 60 años de Nostromo en Italia y vamos a tirar la casa por la ventana. Arrancaremos el año con múltiples sorpresas y acciones para celebrar estas seis décadas de historia que tenemos a nuestras espaldas.

¿Estáis moviendo presupuesto de medios tradicionales hacia ‘retail media’? ¿Veis el ‘retail media’ como un canal de venta o como un escaparate de construcción de marca?

Damos muchísima importancia al ‘retail media’ porque está en constante evolución y es, al fin y al cabo, donde se encuentra el consumidor. Al ser una marca de gran consumo con dos o tres ocasiones de consumo semanales, debemos estar presentes en todos los emplazamientos, tanto para la venta como para la comunicación. La construcción de marca exige una integración total: no lanzamos una campaña de comunicación sin alinear precio, promoción y punto de venta. Esa sinergia es la que optimiza la propuesta de valor. Manejamos diversas métricas de negocio (KPIs), desde las clásicas de ‘market share’ hasta el NPS ( Net Promoter Score) para medir la satisfacción, pasando por las rotaciones. En publicidad, el ROAS (Return on Ad Spend) y la tasa de retorno que tenemos a los dos años son fundamentales, pero el indicador de salud de marca más clave es la penetración. Si la penetración no crece, la marca corre el riesgo de resentirse en los meses siguientes. Finalmente, el gran reto pendiente es la medición. Debemos perfeccionar y alcanzar una medición ‘cross media’ efectiva —como sucede en Estados Unidos o Inglaterra— que permita entender qué aporta cada medio, sea digital o televisión, al conjunto de la marca. Es una asignatura pendiente del sector y para la que la Asociación Española de Anunciantes (AEA) ya están impulsando iniciativas muy potentes para que podamos tomar decisiones de marketing con mucho más criterio.