CMO´s: una batalla constante contra los escépticos

1.- Algunas preguntas incómodas

Ctrl.- El libro de Gonzalo Saiz, 366 días de marketing, comenta que pese a la sobreabundancia de información, el consumidor está cada vez más desconectado, es más cínico y más inmune a los mensajes de marca. Y lanza algunas preguntas incómodas. Nosotros hemos seleccionado dos: ¿Vuestras marcas están intentando destacar con más contenido o con más autenticidad? ¿Estáis segmentando para generar cercanía o para reducir la realidad a etiquetas cómodas?

Carolina Agudo, directora de marketing de Better Balance - Sigma Food: Nuestra comunicación visual es muy diferenciada, primero por el ‘timeline’ de marca y segundo porque es naranja. Hemos migrado de las campañas grandes tradicionales a una plataforma de contenidos hecha por creadores de contenido de toda Europa. Para las activaciones más grandes recurrimos a esta plataforma, pero siempre priorizamos un modelo más ‘social first’, lo cual es bastante diferencial. Visualmente rompemos con la uniformidad actual, como por ejemplo el ‘look’ de los cafés de especialidad donde todo se parece. Además, al ser una aerolínea, no nos segmentamos por nichos concretos porque aspiramos a que nos compre todo el mundo; nuestra comunicación es genérica en ese sentido porque no tendría sentido enfocarnos en un cliente concreto.

Fernando Albarrán, director de marketing de Starbucks: Uno de los mayores retos para las marcas bien definidas es la atribución de los mensajes. Con tantos canales y tendencias nuevas, llegan ideas a la mesa que podrían funcionar para cualquiera o para ninguna. Por eso, la consistencia de marca es fundamental: debes adaptarla al canal, pero nunca al revés. Es clave ver algo y saber de quién es. En mi caso, con Starbucks, lograr que un contenido solo pueda ser tuyo es un ejercicio complicado que no todos se pueden permitir, pero es la mejor herramienta en el ecosistema actual.

Carolina Agudo, directora de marketing de Better Balance - Sigma Food: En nuestro caso, somos una marca de proteína vegetal. Para los que no nos conozcan, nuestro objetivo no es enfocarnos en un nicho como el vegano o vegetariano, sino romper barreras en el consumidor. De hecho, tenemos una campaña llamada "La salchicha vegetal para gente normal" que busca llegar a un público más democrático. No vamos al nicho, sino a todos aquellos que buscan cuidarse y consumen diferentes tipos de proteínas en casa, posicionándonos como una opción rica y saludable. Este desafío lo solventamos trabajando tanto la notoriedad de marca como la prueba de producto.

Lorena Poza, responsable de comunicación, marketing y sostenibilidad de Bizum: Somos un actor diferente porque quién comercializa el servicio son las entidades bancarias y es a ellas a quien había que animar a difundirlo. Al principio, la identificación de Bizum como marca propia era complicada, ya que se percibía solamente como un servicio funcional. De ahí surge nuestro reto de comunicar para todos: Bizum es cotidiano y debe ser para todo el mundo, lejos de cualquier nicho. Respecto a la identidad visual, elegimos el azul celeste porque ningún banco lo tenía. Además, el tono cómico de la marca lo han definido los propios usuarios en España y nosotros lo hemos respetado. En el sector financiero ha costado mucho sacar adelante una forma de hablar propia para tratar temas como el dinero o la seguridad desde la cercanía.

Ángel Fernández, director de marca y estrategia de La Liga: Aunque los mecanismos del marketing cambien, la autenticidad es imprescindible hoy en día, ya que las personas quieren compartir las marcas y formar parte de ellas. El fondo de este nuevo paradigma consiste en construir una marca diferencial, relevante y legítima con su mensaje. Esto implica ser auténtico hasta las últimas consecuencias; si no se construye un significado real, la visibilidad por sí sola ya no sirve de demasiado.

Carolina Agudo y Fernando Albarrán

Álvaro Barnechea, director de marketing y ecommerce de Parques Reunidos: Actualmente existe una sobreabundancia de contenido impulsado por la tecnología, y lo mismo ocurre con la segmentación y la personalización. Ante este panorama, la gran pregunta gira en torno a la autenticidad, un paraguas que abarca la promesa de marca, la consistencia y la coherencia entre todos los canales año tras año. Uno de los mayores riesgos a los que nos enfrentamos es que generar más contenido y mayor personalización no siempre se traduce en una mayor autenticidad.

Alexis Chauvin, director de marketing de Foster's Hollywood: Antes podías permitirte no ser auténtico, ahora eso se paga caro porque la exigencia del público es mayor. Todos buscamos generar contenido, pero a veces, al ponerlo sobre la mesa, te das cuenta de que has podido “disparar a lo loco” sin construir un significado real ni lograr un impacto claro. El futuro está en tender un puente coherente entre la gran campaña de medios masivos y el contenido diario, evitando que parezcan mundos disociados. El reto es lograr que cualquier impacto respire tu marca: en un ecosistema tan fragmentado, mantener esa consistencia es complejo, pero al cliente lo único que realmente le importa es la marca y, a veces, le cuesta ver esa consistencia de marca en un espectro tan fragmentado.

Daniel Tallón, director de marketing de Tax Down: Con tanto contenido, la atención del público es limitada y destacar resulta complicado. El gran reto es equilibrar la consistencia con la innovación para hacer cosas diferentes y destacar, lo que a veces exige romper los propios moldes. Ahí surge la fricción: debes adaptarte al canal, sobresalir en él y, a la vez, mantenerte fiel a tu propuesta de marca. Encontrar un equilibrio con tantas variables es sumamente complejo.

Gael García, director de marketing y comunicación del Celta de Vigo: El volumen en el fútbol es inmanejable, una parte de actualidad que no es solamente la que manejamos nosotros. Alrededor de una marca como la nuestra hay cientos de actores externos —como podcasts, creadores de contenido y medios— hablando a diario, lo que complica mantener la consistencia. Por eso, al igual que en el caso de Starbucks, intentamos trabajar aquellos mensajes que solo el Celta podría comunicar. Si nuestro valor diferencial fuera replicable por otros equipos, significaría que no lo estamos trabajando bien. Frente a tanta información de perfil puramente futbolístico, el club tiene que mantener una postura institucional neutra. En un entorno donde el fútbol se debe gestionar como un negocio, donde realmente marcamos la diferencia es en aquellas cuestiones que van directo al sentimiento de pertenencia, el cual está íntimamente conectado con todo lo que hacemos.

Irene Sotillo, de Moose Toys: En el sector del juguete vivimos por y para el contenido, pero hoy la oferta es masiva y estamos expuestos a infinitas series en ‘streaming’. Para diferenciarse entre cientos de opciones, como ocurre con ‘Bluey’, la clave es la autenticidad: mantener una personalidad clara y unos valores constantes en el tiempo es lo que permite conectar con el consumidor. Cuando intentas copiar el éxito ajeno o hacer mezclas, simplemente no funciona. Por otro lado, la segmentación en nuestro negocio es indispensable porque no todo el mundo compra juguetes, aunque actualmente el público adulto (‘kidult’) se ha convertido en uno de los principales consumidores del sector. No podemos dirigirnos a una audiencia general, sino que debemos seleccionar estratégicamente para llegar a un público concreto.

Paula Bartolomé, directora de marketing de Leapmotor - Stellantis: Como marca de vehículos 100 % electrificada, nuestro primer filtro de segmentación es el cliente con garaje en propiedad, ya que sin carga doméstica dar el salto es complejo. El gran reto actual es la llegada de más de 20 marcas nuevas a España, un mercado muy sensible al precio y poco fiel, con más presupuesto de marketing que el nuestro. Nosotros apostamos por competir en precio, siendo los más baratos del mercado, lo que limita nuestro presupuesto de comunicación. Ante este entorno saturado, preferimos hacer menos cosas pero asegurar la atención. Estamos apostando por los eventos presenciales; necesitamos que los coches se vean y se prueben, no solamente que aparezcan en publicidad. No basta con decir que somos los más económicos y con gran autonomía; debemos romper el prejuicio de que una marca china es de peor calidad. Por eso, la prueba de conducción es nuestra herramienta fundamental.

De izquierda a derecha: Irene Sotillo y Paula Bartolomé

2.- Carne de los opinólogos

Ctrl.- El marketing es de los pocos departamentos que sirve de pararrayos para las opiniones de toda la empresa. Todo el mundo se cree con criterio para opinar. ¿Qué porcentaje de vuestro tiempo real dedicáis a hacer marketing y qué porcentaje a gestionar las preocupaciones, el ego y la subjetividad de vuestro comité de dirección?

Fernando Albarrán (Starbucks): Creo que dedico la mitad de mi tiempo a la didáctica, enseñando al comité de dirección qué es un ‘funnel’ de marca y por qué el marketing, aunque técnicamente parezca un gasto, es en realidad una inversión importante a largo plazo. No considero que sea opuesto gestionar el negocio y preocuparse en compartir enseñanzas a los demás, es fundamental. El marketing no opera de forma aislada: cualquier iniciativa que definamos como estrategia de compañía tiene que convivir estrechamente con operaciones, finanzas y recursos humanos. Si ellos no comprenden por qué tomamos ciertas decisiones, el proyecto es imposible. Enseñar no se opone a la estrategia: es estrictamente necesario.

Irene Sotillo (Moose Toys): Tras trabajar en Famosa llevando el marketing de una marca muy local, he vuelto a una multinacional internacional donde mi principal reto es explicar constantemente las peculiaridades del consumidor español. Aunque el mercado sea global, mantenemos diferencias culturales y de hábitos. Por ejemplo, nuestra estacionalidad está marcada por los Reyes Magos y, al hacer más vida en la calle, una campaña de publicidad exterior es mucho más relevante aquí que en Estados Unidos, donde predomina el coche para ir a la oficina o el ‘home office’. Si antes mi labor didáctica consistía en explicar el salto de la televisión a plataformas como YouTube o TikTok, ahora me enfrento al desafío de enseñar continuamente sobre la identidad de nuestro consumidor.

Ángel Fernández (La Liga): La medición es lo único que nos salva. La sofisticación, el análisis y la capacidad de justificar tu contribución al negocio son esenciales.

Álvaro Barnechea (Parques Reunidos): Esta labor didáctica irá a más por cinco razones clave. Primero, la función del marketing es y será cada vez más visible. Segundo, hay millones en juego, siendo una de las principales partidas de coste empresarial en muchas compañías. Tercero, el ‘scope’ del director de marketing es cada vez más amplio, abarcando desde finanzas y tecnología hasta regulaciones legales como el GDPR. Cuarto, existe una obsesión por la medición en un entorno de empresas cotizadas donde manda el dato. Y quinto, el fuerte foco en el corto plazo aumenta la presión sobre los resultados. Toda esta exigencia refuerza la necesidad de ser sumamente didácticos.

De izquierda a derecha: Ángel Fernández y Álvaro Barnechea

Alexis Chauvin (Foster’s Hollywood): Debemos hacer un poco de autocrítica: si nos cuesta tanto y dedicamos tanto tiempo a explicar qué es el marketing y lo que aporta y la necesidad de equilibrar el corto y el medio plazo, quizás es porque históricamente no hemos sabido comunicar el valor de nuestro trabajo. A menudo acudimos al comité de dirección con KPI que igual no son relevantes para ellos, igual porque la forma en la que hablamos no conecta porque estamos empeñados en "contar nuestro libro", nuestras campañas y nuestras métricas internas, en lugar de hablar un lenguaje más cercano al negocio. Además, existe una barrera cultural: rara vez se ve a alguien en marketing admitir un error ante el comité: se prefiere defender a muerte una campaña alegando que será un éxito, aunque pueda fallar. Reconocer abiertamente que nos hemos equivocado, explicar lo aprendido y proponer un enfoque diferente es lo que verdaderamente genera confianza a nivel corporativo.

Gael García (Celta de Vigo): En nuestro caso vivimos una transición en la presidencia hacia una nueva líder con formación en marketing, lo que nos ahorró por completo toda la labor didáctica interna. Estoy en una posición envidiable al no tener que justificar continuamente la importancia de invertir en este campo. En los últimos tres años, este sólido respaldo directivo (no solo presupuestario) ha impulsado la apertura a nuevas ideas con un impacto directo en las cifras de negocio finales: pasamos de 12.000 a 40.000 abonados, la ocupación del estadio está agotada con una lista de espera de 7.000 personas, triplicamos los ingresos de retail y de campus, y todas las cifras de negocios se duplicaron. Toda esta evolución mitiga la antigua frustración de tener que explicar conceptos básicos y demuestra que el marketing es el reflejo de una organización en función de quién la lidere desde arriba.

Carolina Agudo (Better Balance): Coincido en ver el marketing como inversión y no como gasto. Al ser una marca con cuatro años en España, recién llegada a Francia y en plena expansión internacional, la presión del corto plazo es fortísima. Ahí radica el valor de la didáctica: explicar que un proyecto nuevo debe construir a medio y largo plazo para no desaparecer. Somos Better Balance, la filial de proteína vegetal dentro de un gigante cárnico (Campofrío, Navidul, Revilla,...). Nuestra última campaña asumía riesgo corporativo porque el claim se enfocaba en "salvar la cena" y no en "salvar el planeta". Buscábamos rebajar la moralina habitual de la categoría: si el producto está rico, te soluciona la cena y aporta un granito de arena, es suficiente; no podemos cargar al consumidor con la responsabilidad de salvar el mundo entero. Aprobarla exigió validar la propuesta en pocos días con toda la cadena de mando, desde la dirección europea de Sigma hasta el CEO de Campofrío. Más allá de forzarnos a trazar un plan de crisis con el equipo de comunicación corporativa, el proceso nos dio una inmensa visibilidad interna. Ahora, cuando el equipo comercial vende el producto a grandes cuentas como Carrefour, la marca cuenta con el respaldo estratégico que viene desde arriba, funcionando como nuestra mejor herramienta de posicionamiento dentro del grupo.

Lorena Poza (Bizum): Tengo la suerte de contar con un equipo pequeño y de total confianza, pero estamos frente a un consejo de administración cuyos ‘stakeholders’ no provienen del marketing, lo que convierte a nuestra disciplina en algo constantemente opinable. Mi gran preocupación es que se caiga en el error de poner demasiado peso en el dato. El marketing tiene un componente crucial de creatividad que exige un salto de fe, aunque esté respaldado por un ‘insight’, pero hay algo que no siempre se puede justificar de forma matemática; es ahí donde suelen frenarse las campañas más extremas o disruptivas. Cuando ese salto sale bien, ganas la fuerza y la credibilidad necesarias para el futuro. Sin embargo, debemos ser responsables: si lo fiamos todo al dato, terminaremos haciendo todos exactamente lo mismo, consumando la normalidad hecha publicidad.

Paula Bartolomé (Leapmotor): En comunicación y publicidad nos enfrentamos al prejuicio de que cualquiera domina el tema o cuestiona la inversión. Nuestra labor es explicar el lado profesional del proceso: demostrar que no se trata solo de tener una buena idea, sino de gestionar su repercusión en el negocio. Conectando con esto, debemos cambiar la mentalidad en la relación con las agencias; es imposible que todo salga bien siempre. Necesitamos una cultura corporativa —algo que cuesta cambiar— que asuma el error como un aprendizaje e incorpore un porcentaje de presupuesto destinado al riesgo creativo. Si arriesgas, es normal que algunas cosas fallen, pero las que funcionan aportan un respaldo extraordinario. Por último, el mayor reto didáctico surge con la estrategia de precios. Para los equipos comerciales siempre es más fácil vender bajando el precio, pero nuestra responsabilidad es educar sobre cuándo es realmente necesario descontar y cuándo no. Defender el valor de la marca frente a la tentación del descuento fácil es, sin duda, lo que más cuesta implantar.

Álvaro Barnechea (Parques Reunidos): El factor cultural marca una diferencia bestial entre Estados Unidos y Europa en dos aspectos. Primero, la gestión del ‘feedback’: en el mercado estadounidense no hay miedo a sentarse a la mesa y admitir abiertamente que algo ha salido mal, una transparencia que en Europa es menos común. Segundo, el respeto al rol del experto: en EE. UU. predomina la mentalidad de "te pago porque eres el especialista", delegando la responsabilidad en el profesional de marketing. En cambio, en el entorno europeo abundan los "opinólogos" y "todólogos", perfiles que tienden a cuestionar e interferir en las decisiones técnicas de la estrategia.

Alexis Chauvin (Foster’s Hollywood): Un acierto en el que hemos invertido mucho tiempo en Alsea es alinear las estrategias a medio plazo con dirección, operaciones y finanzas, evitando reinventar la rueda en cada plan de marketing anual. Trabajar con OKRs y objetivos claros a medio plazo define el rumbo de la marca y mitiga las opiniones subjetivas en el corto plazo. Aunque una campaña guste más o menos en el día a día, estar alineados asegura que todos compartamos el mismo propósito, esquivando debates innecesarios.

Carolina Bao (Easyjet): Al estar en una estructura internacional, con el CMO en el consejo de administración, dependemos de los datos para justificar nuestra gestión. Más allá de esta exigencia, trabajamos en un entorno de colaboración interna armónico. Cuando diseñamos una campaña, nos alineamos estrechamente con el equipo de ‘trading’ y no trabajamos directamente con operaciones, pero están también implicados: ellos nos plantean sus necesidades específicas de negocio y, a partir de ahí, nosotros aplicamos una capa creativa sobre el mensaje. Aunque no haya una línea de reporte directo al Country Manager, todos los departamentos avanzamos unidos de forma orgánica. Así, cualquier iniciativa se valida y justifica de forma objetiva apoyándonos en los datos y en las métricas de la agencia.

Daniel Tallón (Tax Down): Aparte del alineamiento estratégico, es clave contar con un cuadro de control basado en datos que deje el menor margen posible a la opinión. Definir los indicadores clave, tanto para el corto como para el largo plazo, reduce el ruido y las fricciones internas. Por otro lado, cuando nos adentramos en terrenos subjetivos, es necesario poner sobre la mesa nuestra autoridad profesional: a todos nos ha tocado frenar una discusión para recordar que nosotros, y nuestros equipos, somos los especialistas encargados.

Carolina Bao y Daniel Tallón

3.- Respondiendo a las agencias ‘indies’

Ctrl.- El mes pasado, en el debate de agencias independientes, os lanzaron un mensaje unánime: os piden menos atención a la tiranía del KPI, más intuición y, sobre todo, valentía para romper límites y hacer equipo real más allá de un brief cerrado. Uno de ellos incluso admitió que "es fácil pediros que os atreváis, pero si os equivocáis os jugáis el puesto". Pregunta directa: ¿Tienen razón las agencias al decir que os da reparo arriesgar creativamente, o es que no entienden la realidad y la presión interna que se vive en el puesto?

Ángel Fernández (La Liga): Por naturaleza, una agencia siempre va a querer ser valiente, y nosotros tampoco somos sospechosos de esquivar el riesgo. Sin embargo, hoy existe una necesidad imperiosa de que las agencias entiendan mucho mejor las necesidades de negocio de la marca. Debe romperse definitivamente la estructura tradicional de "recibir el briefing, desaparecer tres semanas y entregar una propuesta empaquetada". Esta demanda de mayor conexión y empatía hacia el cliente no va reñida con la disrupción ni con la creatividad. En el entorno hipercompetitivo en el que vivimos, la audacia creativa ya no es un lujo opcional; de hecho, lo arriesgado es no arriesgar. Necesitamos colaboradores que actúen como socios estratégicos y nos ayuden a empujar esos límites. Además, compartimos el presupuesto anual con la agencia desde el inicio: lo invertido en producción resta para medios. Por otra parte, planteamos briefings abiertos, asumiendo que buscar un dato perfecto que encaje rígidamente no funcionará.

Alexis Chauvin (Foster’s Hollywood): Debemos preguntarnos cómo enamorar a las agencias para que se involucren en el negocio y no solo busquen lucirse con una lona en Gran Vía. El error suele ser nuestro al entregarles decenas de páginas esperando que extraigan solos el ‘insight’. Hay que ponérselo fácil porque la estrategia de negocio no es lo suyo: nuestro rol es ser facilitadores encargados de guiar esa conexión.

Irene Sotillo (Moose Toys): Hace poco organizamos un ‘pitch’ y la agencia nos agradeció el planteamiento del proceso. Basándome en las mejores prácticas de mi etapa laboral en Londres, propuse implementar un encuentro intermedio de alineación tras la entrega del briefing. Esta reunión brinda a las agencias la oportunidad de contrastar hipótesis, solicitar datos adicionales y validar que sus ideas sigan el rumbo estratégico del negocio. Debemos asegurar que tengan acceso a la misma información que manejamos internamente; de lo contrario, corremos el riesgo de recibir propuestas fallidas o excesivamente arriesgadas por simple falta de contexto.

Sara Vega (Fnac): Las agencias independientes no solo deben conocer el negocio, sino también la política interna y las dinámicas de las compañías. Como directores de marketing, podemos validar una gran idea creativa, pero ante inversiones estratégicas elevadas el filtro definitivo dependerá del director general. Si la agencia no comprende los límites de la estructura, las métricas del negocio o las necesidades del departamento comercial, se perderá el tiempo diseñando campañas inviables por no asimilar estas dinámicas corporativas. Asimismo, existe un factor de ego y estatus que rara vez se admite de forma abierta. Muchos profesionales evitan trabajar con agencias independientes pequeñas porque consideran más prestigioso presumir en foros sectoriales de que colaboran con multinacionales de renombre. El talento no depende de la infraestructura: una pequeña firma local puede tener un potencial enorme, pero a nivel social parece "molar menos". Superar ese prejuicio y elegir los proveedores por su valor real, y no por el estatus personal del directivo, es también un gran reto en las corporaciones.

Paula Bartolomé (Leapmotor): El enfoque estratégico depende por completo del momento de la marca. En una fase de lanzamiento y fuerte crecimiento, la prioridad absoluta debe ser innovar y arriesgar al máximo. Precisamente por ello, me estoy resistiendo a trabajar con las agencias tradicionales de red multinacional que utiliza el resto de las marcas de mi grupo, para apostar con firmeza por socios independientes. Para consolidar esta relación, es fundamental generar un entorno de confianza mutua. Al entregar un briefing, comparto los objetivos reales de negocio; sin embargo, si la agencia cree que debemos seguir un rumbo radicalmente opuesto, les pido que presenten ambas propuestas para valorarlas de forma conjunta. Asimismo, es clave organizar dinámicas abiertas de ‘brainstorming’. Gran parte de las acciones de éxito ejecutadas en el primer semestre nacieron en estas sesiones conjuntas, demostrando que de las ideas que inicialmente parecen menores pueden surgir las soluciones estratégicas importantes.

Fernando Albarrán (Starbucks): Independientemente del tamaño de la agencia o de lo abierto que sea el briefing, me gustan las ideas acertadas. Toda estrategia debe cumplir con tres pilares innegociables: construir marca —tanto a corto como a largo plazo—, solucionar un problema real del cliente y aportar valor tangible, ya sea en notoriedad o en ingresos. La creatividad es maravillosa, pero estamos en el mundo de los negocios y su propósito principal debe ser la eficacia. La creatividad sin una finalidad clara pertenece a los museos; en nuestro mundo, siempre debemos operar bajo un marco orientado a resolver problemas y generar negocio.

Gael García (Celta de Vigo): Nuestro caso es distinto al no ser una marca de gran consumo y manejar el presupuesto más pequeño de la mesa. Al tener una partida eminentemente operativa, gestionamos la dirección creativa de forma interna dentro del club; somos una excepción en Galicia al no depender de agencias externas, pero hemos comprobado que es lo que mejor nos funciona. Gestionamos un sentimiento de pertenencia y no un producto tangible —un enfoque emocional—, algo complejo de trasladar a un briefing tradicional. Nuestra única gran experiencia externa fue la colaboración con C. Tangana y la productora Little Spain, una propuesta disruptiva donde varios nos jugamos el puesto pero perdimos el miedo a arriesgar. Más allá de ese hito, las limitaciones presupuestarias y la dificultad de que una mirada externa capte nuestra identidad hacen que mantengamos el control interno.

Carolina Bao (Easyjet): Las agencias independientes ofrecen un punto de frescura y creatividad. Sin embargo, al gestionar una empresa cotizada, las estructuras corporativas y los procesos de homologación que exige el departamento de compras a veces impiden contratar a algunas firmas locales o independientes, por más que sean sumamente creativas. A pesar de estas trabas burocráticas, esto no significa que debamos descartar por completo su aportación. Estratégicamente, el presupuesto debe dividirse en dos líneas claras: una destinada a las campañas tácticas que se necesitan para cumplir sí o sí con los objetivos de negocio inmediatos (‘business as usual’), y una pequeña partida reservada para la experimentación y las acciones más disruptivas. De todos modos, los departamentos de marketing se han aburguesado un poco al acostumbrarnos a depender de grandes presupuestos para la compra de medios y proyectos costosos de branded content. Frente a esta inercia, se pueden hacer grandes cosas de manera orgánica y mediante marketing de guerrilla; dinámicas ágiles donde las agencias independientes aportan un inmenso valor diferencial.

Carolina Agudo (Better Balance): Recurrimos a agencias independientes y acciones pequeñas más por una necesidad presupuestaria que por otra cosa. Estoy encantada con ello, ya que la escasez de recursos nos obliga a cuidar un marketing de guerrilla más creativo; aunque si tuviéramos un presupuesto masivo, lógicamente también invertiríamos en grandes compras de medios. Nuestra última campaña nació precisamente de esta dinámica, sin hacer ‘pitch’. Nos sentamos con la agencia Rosebud porque nos atraía enormemente su visión. Tuvimos que hablar mucho para que comprendieran a fondo la realidad de introducir una categoría y una marca nueva dentro de nuestro grupo corporativo, yendo más allá del briefing. Inicialmente, el encargo era acotado: una pequeña acción táctica en Cataluña. Sin embargo, ellos se arriesgaron y nos propusieron un concepto nacional más grande a largo plazo. Decidimos apostar por su valentía, sacrificando otras partidas del año para financiar el proyecto a esa escala. Al final, cuando alineas los objetivos de negocio con la autenticidad de la creatividad independiente, surge la magia.

Alexis Chauvin (Foster’s Hollywood): A propósito de jugarse el puesto, un buen CEO debe estar dispuesto a asumir riesgos también. A menudo ocurre un fenómeno peligroso: las agencias diseñan propuestas solo para complacer los gustos del equipo directivo, perdiendo la conexión con el público real. Como segunda reflexión, deberíamos dedicar más tiempo a evaluar con el comité de dirección el peso que otorgamos a la construcción de marca con una visión a cinco años, en lugar de perdernos en debates subjetivos sobre si gustan más una gráfica o un cartel específico. Es urgente romper con ese cortoplacismo.

Sara Vega (Fnac): Debemos desdramatizar la innovación y el riesgo; sin ellos, acabaremos haciendo siempre lo mismo. Si tienes un jefe que te despide por equivocarte al elegir una agencia o por lanzar una campaña sin los resultados esperados, no estás en el sitio correcto. En esta profesión es imposible avanzar sin la capacidad mental de asumir el error. A veces se gana y otras no, pero hay que perder el miedo y eliminar definitivamente el drama de jugarse el puesto.

Gael García (Celta de Vigo): Uno de los mayores peligros como colectivo es terminar convirtiéndonos en paisaje por miedo. La obsesión por no herir sensibilidades nos arrastra hacia una comunicación neutra, como por ejemplo en la banca. En el fútbol, lo único intocable es el escudo; más allá de eso, hemos cambiado incluso el tono de la camiseta.

Álvaro Barnechea (Parques Reunidos): No salvamos vidas ni somos cirujanos cardíacos: aquí no se va a morir nadie. Es reconfortante asumir que no somos tan importantes y que da igual si mañana nos equivocamos, ya lo reorientaremos.

Sara Vega y Alexis Chauvin

4.- Operar en fase beta, test, piloto…

Ctrl.- El informe global Confesiones de un CMO desvela un truco rápido para innovar esquivando la burocracia de la junta directiva: "A todo lo que intento sacar adelante lo llamo proyecto piloto". Si es un experimento pequeño y reversible, el comité no lo debate y los datos deciden después. ¿Es el formato "piloto" un buen escudo para testar nuevas ocasiones de consumo sin encallaros en la parálisis por análisis corporativa?

Fernando Albarrán (Starbucks): Una de las claves es tratar las iniciativas como un test. Puede ser algo prolongado en el tiempo y utilizar todas las palancas necesarias, pero todo parte de una prueba inicial. Es un entorno donde, si tienes claro el rumbo, la apuesta por la innovación táctica es bienvenida. Debemos evolucionar constantemente —ya sea en comunicación, promoción o producto— pero siempre con una dirección definida. Innovar por moda o por el simple hecho de hacerlo no tiene sentido a menos que le pongas propósito.

Irene Sotillo (Moose Toys): En mi experiencia anterior en Famosa, contaba con un equipo joven y creativo con el que trabajábamos casi todo internamente, desde campañas con Aitana hasta colaboraciones con Alaska y Mario. Ante ideas arriesgadas, reservábamos una pequeña partida presupuestaria bajo la máxima de que es mejor pedir perdón que pedir permiso. Al reportar directamente al CEO, evitábamos capas burocráticas innecesarias y opiniones externas que ralentizaban el proceso. Si algo salía mal, nunca hubo drama; y si salía bien, ganábamos un activo valioso que podíamos replicar o escalar a mayor nivel.

Daniel Tallón (Tax Down): Es vital distinguir entre los tests de riesgo reducido y las apuestas estratégicas disruptivas. Cuando se decide cambiar radicalmente nuestro marketing mix, necesitamos alcanzar un consenso total; no puede ser una iniciativa aislada del departamento de marketing, sino una apuesta común de toda la organización. En algunos casos, ya no hablamos de partidas testimoniales, sino de asignar hasta un 40 % o 50 % del presupuesto a probar nuevas formas de hacer las cosas. En mi gestión, intento equilibrar el ‘baseline’ del negocio —ese 50 % que cubre la actividad operativa constante— con otro 50 % destinado a la innovación más radical, como puede ser este año apagar canales tradicionales como la televisión para volcarse al 100 % en el entorno digital. Evolucionar la marca requiere este tipo de cambios estructurales, no solo tácticos.

Alexis Chauvin (Foster’s Hollywood): Al final, es una decisión estratégica con un gran peso en el presupuesto anual. Debemos cuestionarnos si seguir apostando por fórmulas tácticas tradicionales, como invertir más en televisión o contratar perfiles como Aitana o Amaia, no supone caer en "más de lo mismo". Si dedicamos más tiempo a reflexionar sobre cómo desde marketing aportar estrategias de crecimiento real —en modos de servicio, nuevos canales o nuevas ocasiones de consumo—, en lugar de obsesionarnos únicamente con la creatividad o la publicidad, ganaremos más credibilidad. El objetivo es que se perciba que el marketing aporta valor real al negocio, más allá de discutir si una campaña encaja mejor con 100 GRPs más o menos; esto último es importante, pero no es lo primordial. A menudo, dedicamos demasiado tiempo a lo accesorio y olvidamos lo importante.

Carolina Agudo (Better Balance): Es nuestra labor diferenciar qué campañas requieren alineación interna y cuáles, por ser pequeñas acciones de guerrilla, permiten actuar con mayor autonomía bajo la máxima de "pedir perdón después". Sin embargo, hay límites: en nuestra última campaña sobre sostenibilidad, la alineación interna fue obligatoria. Aunque no fuera una acción de gran presupuesto, el riesgo reputacional y de negocio era tan alto que cualquier paso en falso habría metido a la compañía en un problema. Todos sabemos identificar cuándo una iniciativa trasciende lo táctico y exige, por prudencia y estrategia, el consenso de la organización.

Lorena Poza (Bizum): Mi mayor preocupación no son las campañas ni la inversión en medios, donde suele haber confianza y margen para el error. El verdadero desafío reside en el tono y la voz de la marca: definir qué debe ser y representar a largo plazo. Eso es mucho más difícil de justificar, pues no es algo que puedas validar mediante un test con un presupuesto cerrado. Mi técnica consiste en realizar pequeñas pruebas en el día a día —en redes sociales y acciones cotidianas— para testar esa voz. Algún día quizá alguien te llamará para advertirte de que te has excedido, pero es la única forma de avanzar. La relevancia no está en contratar una lona publicitaria, donde todo el mundo suele estar de acuerdo; el problema real, y donde reside el riesgo para la marca, es en el ‘copy’ y en cómo comunicamos nuestro posicionamiento.

Irene Sotillo (Moose Toys): En una campaña de Famosa, ‘Sigue jugando con ellos’, planteamos una pieza donde aparecía una niña con un chupetón y jóvenes consumiendo alcohol, buscando reflejar la realidad del paso del tiempo y la importancia de aprovechar jugar con los hijos. Aparte de a la dirección, decidimos no presentarla a los diversos departamentos; solo la mostramos a toda la compañía horas antes de su lanzamiento oficial. Recuerdo los comentarios de los empleados: pensábamos que nos matarían: "¿Cómo podéis hacer esto con Famosa? ¿Qué imagen dais de una marca que lleva 30 años en el mercado?". Sin embargo, cuando salió al público general, se entendió perfectamente. Si hubiésemos sometido esa campaña a la aprobación previa de otros departamentos, nunca hubiese visto la luz.

Gael García (Celta de Vigo): Más allá de los tests, lo que nos funciona es quitar la firma del CMO y colectivizar el proceso. En los clubes deportivos, las marcas pertenecen a los aficionados —son de las pocas que la gente se tatúa—, por lo que el éxito radica en involucrarlos. Cuando lanzamos una campaña, no la presentamos como una decisión unilateral de marketing; intentamos que los empleados opinen y, sobre todo, que los aficionados se sientan parte. Por ejemplo, antes de lanzar la campaña de la camiseta de Madonna, reunimos a 50 presidentes de peñas para explicarles el sentido estratégico detrás de la acción. Colectivizamos el riesgo y logramos que ellos mismos actúen como prescriptores: es mucho más eficiente transmitir el mensaje de forma capilar a través de los líderes de las peñas que mediante 50 piezas publicitarias. El objetivo es despojar al departamento de marketing del protagonismo y fomentar un orgullo de pertenencia real, haciendo que la marca sea sentida como propia por toda la comunidad.

Sara Vega (Fnac): Al testar campañas, a menudo nos enfrentamos a una resistencia interna: los empleados que llevan décadas en la compañía tienden a proyectar lo que la marca fue, pero nuestra labor en marketing es imaginar lo que la marca puede o debe ser. Las marcas, como los consumidores, deben evolucionar; si nos anclamos exclusivamente en el pasado, perdemos relevancia. Recuerdo una experiencia en Fnac donde un ‘focus group’ describió nuestra marca como "un señor de 40 años vestido de los 90". Esa frase se convirtió en un recordatorio interno de los peligros de la inercia. Mientras otros departamentos se aferran a la identidad consolidada por la historia de la empresa, nosotros tenemos la obligación de mirar a cinco o diez años vista. Conservar la esencia es fundamental, pero ser capaces de proyectar y adaptar la marca hacia el futuro es lo que garantiza nuestra supervivencia.

Gael García (Celta de Vigo): Es crucial aprender a diferenciar entre el ADN de una marca y sus simples costumbres. Cuando alguien objeta un cambio alegando que "siempre se ha hecho así", debemos preguntarnos: ¿es esto parte fundamental de nuestra identidad o es solo una costumbre? No hay problema en romper ciertos códigos estéticos, de colores o hábitos establecidos, siempre y cuando no atentemos contra el ADN o el propósito original de una organización, incluso si esta cuenta con más de cien años de historia.

Paula Bartolomé (Leapmotor): Depende de la organización o el caso, pero si se trata de un posicionamiento estratégico real, mi consejo es intentar convencer a todos los departamentos antes de dar el paso. En cambio, para acciones tácticas más pequeñas, prefiero seguir mi propio criterio y avanzar; si los resultados son positivos, el apoyo llega solo. Al final, no hace falta abandonar ninguna vía: puedes realizar acciones piloto para testar la viabilidad y, una vez que funcionan, escalar el presupuesto.

Ángel Fernández (La Liga): Vivimos permanentemente bajo la ruleta, no solo por tema de presupuesto, sino por pura supervivencia: debemos aprovechar el contexto global para proyectarnos en 190 países. Cuando cambiamos el logo de LaLiga, esperaba una resistencia feroz, pero las críticas fueron pasajeras. Lo que subyace es la importancia de la transversalidad: ¿cuál es el ‘trade off’ entre gobierno, entender qué es un tema de marca y cómo defenderlo, y cuál es transversal? Si no se hubiera involucrado a Javier Tebas en el proceso para definir nuestra identidad, el cambio nunca habría prosperado. Asumí el riesgo de mi puesto, pero la clave fue hacerles copartícipes. Eso es verdadera ingeniería corporativa: saber cuándo puedes arriesgar y cuándo debes integrar a los actores clave en la toma de decisiones.

Carolina Bao (Easyjet): Trabajar en un entorno europeo implica una labor constante de traducción cultural. Tengo que explicar a mi dirección global que el consumidor español y el portugués, aunque geográficamente cercanos, tienen comportamientos y formas de consumir radicalmente distintos. A menudo, nos vemos forzados a justificar decisiones con estudios para convencer a una dirección acostumbrada a códigos anglosajones, aunque en el fondo sepamos que la clave es la intuición local. Es una lucha pedagógica diaria: es como intentar que entiendan por qué en España no podemos cenar a las siete de la tarde; a veces, la cultura pesa más que cualquier estrategia estandarizada.

Alexis Chauvin (Foster’s Hollywood): En sectores como la restauración, la alineación interna es vital: el marketing no puede ir por libre. Dedicamos más tiempo a transmitir la estrategia y los mensajes a toda la organización —especialmente a quienes tienen contacto directo con el cliente, como los camareros— que a la propia creatividad de la campaña. Es fundamental que el personal sepa explicar, a su manera, qué representa la marca y por qué se lanza cada iniciativa. Si la estrategia no cala en la fuerza de ventas, no sirve de nada; la experiencia final del cliente depende de que todos, desde el equipo de marketing hasta el último empleado, compartan la visión de futuro de la marca.

Gael García y Lorena Poza

5.- ¿Remuneración ligada al negocio?

Ctrl.- En el sector están surgiendo experiencias piloto —como el reciente acuerdo global de WPP con Jaguar Land Rover, que integra creatividad, medios y tecnología bajo un modelo de equipo co-ubicado— de ligar la remuneración de las agencias directamente al crecimiento neto del negocio del anunciante. Este modelo de “incentivos”, ¿es una solución para demostrar el valor financiero del marketing o es una trampa perversa que presiona aún más a las agencias hacia el corto plazo?

Ángel Fernández (La Liga): Me parece una salvajada. Como bonus me parece bien, pero el sueldo base debe ser independiente del acierto. A los creativos se les paga por su trabajo, independientemente de si la campaña triunfa o no. Otra cosa es que, tras alcanzar éxitos probados, se comparta la variable o los beneficios obtenidos. Eso sí me parecería una política justa de incentivos.

Fernando Albarrán (Starbucks): No estoy seguro de si se refieren a "variabilizar" los honorarios o “bonus”. Pero esto es un debate similar al de los ‘pitches’ de agencias: un tema que genera mucha controversia. Al final, es una cuestión de oferta y demanda. Si eres una agencia con una propuesta de valor única, puedes permitirte no entrar en modelos de riesgo. Si, por el contrario, buscas ganar terreno frente a grandes competidores, ofrecer un 40 % de variable puede ser la herramienta comercial que te permita hacerte un hueco. No se trata de imponer condiciones desde el lado del anunciante, sino de negociar en un mercado donde cada agencia define sus propias reglas comerciales, igual que hacemos el resto de las marcas. Al aplicar esa lógica de "oferta y demanda" a la innovación en los modelos de contratación, no solo estás negociando un precio, estás construyendo una ventaja competitiva. El riesgo, cuando está bien gestionado y alineado, puede convertirse quizá en el mayor pegamento para la relación, ya que obliga a ambas partes a perseguir el mismo objetivo: el éxito del negocio.

Ángel Fernández (La Liga): Depende de la problemática. Me resulta extraño aplicar la lógica pura de oferta y demanda a todo; cuando tienes un proyecto de construcción de marca a cinco años, la relación con el ‘partner’ es cualitativa y estratégica. Estoy de acuerdo en que, para acciones tácticas de medios, elegir al mejor postor puede ser válido, pero en proyectos de largo plazo, esa lógica comercial pierde sentido frente a la profundidad del trabajo necesario.

Sara Vega (Fnac): En marketing somos vistos a menudo como el "hermano pobre" o el “pinta y colorea”, algo accesorio que se puede maltratar. Es impensable llamar a una consultora de primer nivel, encargarle un estudio complejo con doce consultores y un socio, y decirle que no pagarás si el resultado no convence. Sin embargo, en nuestro sector parece que siempre podemos maltratar las condiciones: ¿qué es eso de exigir a las agencias creativas que asuman todo el riesgo y solo cobren si obtienen resultados?. Esta precariedad no existe en otras áreas de negocio, como la financiera, donde la consultoría se valora y remunera por su trabajo, no sólo por el éxito del resultado final.

Lorena Poza (Bizum): Es pernicioso que grandes grupos como WPP puedan llegar imponer modelos de trabajo donde no se remunera el servicio básico, solo el resultado. Al tener músculo financiero, estos gigantes pueden permitirse aguantar meses o años sin cobrar, pero esto condiciona gravemente a las agencias pequeñas e independientes. Debemos distinguir claramente entre ofrecer un bonus por objetivos cumplidos y el maltrato profesional que supone no pagar por el trabajo realizado. Es un juego de poder que pone en riesgo la sostenibilidad del ecosistema creativo.
Paula Bartolomé (Leapmotor): Pero el marketing tiene sus límites. Por muy brillante que sea una campaña de comunicación, si fallas en la distribución o en el punto de venta, los resultados no llegarán.

Carolina Agudo (Better Balance): El marketing aporta al negocio, pero no es omnipotente: el éxito de una venta depende en más de un 70 % de la ejecución comercial y de estar presente donde el consumidor realmente compra. Debemos ser conscientes de que invertir en comunicación es fundamental, pero sin una ejecución operativa impecable en el lineal, el esfuerzo es estéril.

Carolina Bao (Easyjet): A las agencias hay que pagarles por su trabajo y no hay discusión posible.