Pikolin: reyes despiertos y aventajados de su categoría

Ctrl.- Los datos muestran que Pikolin lidera el top of mind con una enorme diferencia sobre su principal competidor. ¿Es posible crecer más en notoriedad o el reto ahora es puramente de ‘brand preference’ y conversión?  

Ana Robledo, directora de marketing y comunicación de Pikolin.- Hemos alcanzado un 'top of mind' histórico, un trabajo de muchos años, gracias a la conceptualización del propósito de marca: "haz algo que te quite el sueño". Fue una invitación a vivir la vida con pasión. Por primera vez, una marca de colchones no te pedía que te fueras a dormir, sino que te animaba a encontrar una inspiración que mereciera toda tu energía. Desde que apostamos por este territorio mucho más emocional, los resultados en salud de marca han crecido de forma excepcional. Este trabajo estratégico nació en 2018, tras la crisis en el mercado inmobiliario y del descanso que redujo el volumen de negocio a la mitad, a pesar de que mantuvimos la cuota, teniendo que hacer campañas muy tácticas de pura supervivencia. Cuando nos sobrepusimos, decidimos revisar la marca y buscar diferenciación y relevancia porque el binomio producto-precio ya no bastaba únicamente para conectar. Internamente, yo decía que no quería "cadáveres", refiriéndome a las imágenes típicas del sector del descanso con personas durmiendo sobre sábanas blancas con una sonrisa que parecían inertes y sin alma. Rompimos con ese código para mostrar siempre a gente activa viviendo su pasión, acorde con el propósito de marca. Revisamos la identidad visual y buscamos ángulos que hablaran de la pasión desde distintos enfoques: el sexo en los mayores, la ilusión infantil que con los años van perdiendo o las nuevas masculinidades. Intentamos superar ciertos tabúes mediante una provocación elegante que genere conversación e interés. Buscamos 'insights' universales que logren que lo que la marca dice sea verdaderamente relevante para todo el mundo.

Ctrl.- En la categoría del descanso, tradicionalmente conservadora, Pikolin se ha convertido en una marca "activista" sobre la intimidad. Otras marcas como Ruavieja o Ikea también han lanzado mensajes en favor de la desconexión digital, el “verse más” y el “refugio desconectado del hogar”. ¿Cuál es vuestro valor diferencial y cómo detectásteis ese insight?

Nuestro eje central es la pasión entendida desde el esfuerzo: no hablamos de ocio pasivo, sino de motivarte y esforzarte por disfrutar de lo que te gusta, ya sea la jardinería, escribir un libro o correr un maratón. Esto reside en el ADN de nuestra compañía familiar, basada en el esfuerzo y el compromiso personal. Somos una empresa modesta que compite por la atención del consumidor contra gigantes de la cerveza o los refrescos que multiplican por diez nuestro presupuesto. Para competir con ellos, necesitamos una conexión emocional profunda. Las marcas deben ser aceleradoras del cambio y no limitarse a hacer caja vendiendo producto, sino crear conciencia de distintas temáticas. El 'marketing' tiene una función social e influye en cómo vemos el mundo: considero un deber personal el poder aportar ese granito de arena para mejorar la sociedad. Lo hemos hecho estos últimos siete años, pero también históricamente con campañas valientes sobre salud acústica que hicimos con La Despensa o lanzando el primer colchón solidario contra el cáncer de mama, antes de que vinieran otras marcas con el asunto. Está en nuestra esencia ser valientes y tratar temas que, aunque resulten incómodos, es necesario poner sobre la mesa.

Ctrl.- Lleváis años con una consistencia de marca envidiable. ¿Cuál es el secreto para mantener viva la capacidad de sorpresa del equipo creativo para no caer en la fórmula repetitiva?

En Pikolin somos una empresa familiar totalmente profesionalizada donde cada responsable de departamento gestiona sus funciones con autonomía real. En mi caso, tras muchos años al frente de ella, he ganado la plena confianza de la dirección para liderar la marca como un activo estratégico porque es algo en lo que toda la compañía cree. De hecho, a menudo no presentamos las campañas al presidente hasta que están completamente rodadas o a punto de salir. Lo hago para proteger la propuesta: cuando buscas esa provocación que nos define, esas aristas de cada temática, el miedo puede crecer si opina demasiada gente y la pieza corre el riesgo de diluirse o que no llegue a diluirse. Bajo esta misma premisa, no realizo 'pre-test' de campaña. Mi experiencia en la categoría y el arraigo del ADN de la marca me permiten confiar en la intuición. Los test suelen limar demasiadas aristas, pulirían demasiado, y se termina perdiendo la verdad de lo que queremos comunicar, la verdad de la marca. Contar con esta libertad y el respaldo del equipo directivo es una ventaja competitiva frente al funcionamiento de las multinacionales, donde es mucho más difícil trabajar con este nivel de confianza.

Ctrl.- El apagón de Callao fue un gesto valiente de "no-mensaje". ¿Cómo se convence a un consejo de administración de que dejar pantallas en negro durante 30 minutos es una inversión más rentable que hacer spots de producto u otras acciones?

Convencemos porque no vendemos ideas sueltas, sino campañas 360º que integran desde el 'spot' y el PR o los medios ganados hasta el producto, el precio y el punto de venta. Hemos hallado la fórmula para equilibrar el 'branding' a largo plazo con el 'performance' a corto, asegurando que este último nunca sea puramente promocional, sino coherente con nuestros valores. La compañía cree mucho en la comunicación y el marketing, y en trabajar ‘performance’ y ‘branding’ de forma conjunta por el bien de la marca. Un ejemplo potente ha sido la acción en Callao, donde lanzamos preguntas que interpelaban directamente al usuario: "¿En vuestra cama hay más 'likes' o más 'te quieros'?" o "¿miras antes a tu pareja o al móvil?". No solo presento estas campañas internamente, sino también a grandes distribuidores, como por ejemplo Carrefour, porque me gusta comprobar si el mensaje les impacta. Ver cómo reaccionan ante cuestiones tan sencillas sobre la intimidad me confirma que estos 'insights' funcionan para conectar con la realidad. Estas preguntas resumen muy bien ese espíritu de la marca. Otro ejemplo fue la exposición de Eugenio Recuenco, donde priorizamos la libertad creativa y la autenticidad sobre la perfección. Nuestras decisiones no siempre son perfectas, pero sí valientes. Nos atrevemos a equivocarnos y esta cultura de riesgo y provocación es compartida por toda la compañía; de hecho, las campañas no pertenecen solo al departamento de marketing, sino que se presentan a todos los departamentos en nuestra convención. La marca es nuestro 'asset' más visible y funciona como un nexo de unión que genera un gran orgullo de pertenencia de la compañía. Logramos que los empleados se sientan identificados con esa notoriedad y diferenciación, convirtiendo la comunicación en un motor que impulsa a toda la organización.

Ctrl.- Lo siguiente lo comentaste en una charla que tuvimos tras la acción de Callao. Vuestro plan para 2026 es "hacer menos ruido y más impacto". ¿Significa esto una reducción en el volumen de piezas publicitarias para centrarse en grandes hitos de comunicación?

Quizá sea lo contrario. Nosotros trabajamos con Oriol Villar, que es un genio, en campañas con un coste de producción muy elevado. Es una apuesta de marca clara: destinamos a la producción un porcentaje superior al que recomendaría un manual de marketing convencional porque creemos en la factura cuidada. Sin embargo, esto ha podido provocar que a menudo agotáramos el presupuesto en una única gran oleada a principio de año. Actualmente, el reto es evolucionar hacia un modelo 'always on' más estable que nos permita recordar que Pikolin está siempre ahí sin depender exclusivamente de grandes hitos. El año pasado lo ejemplificamos con una acción de grafiti que lanzaba una pregunta directa: "¿Cuándo fue la última vez que diste un beso de buenas noches?". Buscamos 'insights' que interpelen al usuario para que él mismo encuentre la respuesta. Esa campaña, apoyada con algún momento interno en 'prime time' televisivo, promociones de producto y PLV y, siendo una acción muy pequeñita, sostuvo con mucho éxito nuestro territorio de intimidad. Trabajamos en equilibrar ese gran impacto inicial de los 'spots' con una continuidad estratégica durante el resto del año.

Ctrl.- Vuestra relación con Oriol Villar es un ejemplo de simbiosis perfecta anunciante-agencia. ¿Cómo se mantienen los niveles de exigencia mutua después de tantos proyectos de trabajo conjunto sin caer en la autocomplacencia?

Oriol Villar es el mago de las emociones: logra piezas sencillas y muy de verdad. A menudo trabajamos con personas reales que tenían sus pasiones, a las que queríamos dar voz, llegando incluso a rodar sin un guion cerrado para captar la máxima naturalidad. Cuando tienes a Oriol cerca hay confianza y hay que dejarle hacer lo que sabe hacer y no bloquearle. El proceso es algo anárquico porque se construye día a día: partimos de un 'brief' y un 'insight', una idea y un territorio, pero sí en el rodaje surge algo mejor que lo planificado, tenemos la agilidad necesaria para cambiar el rumbo por esa naturalidad que tiene la marca en la búsqueda de esa verdad. No ser una multinacional nos permite evitar filtros rígidos y apostar por esa evolución creativa constante del proceso, con mucha libertad y la concepción de que siempre se puede mejorar. Existe una confianza absoluta y una conexión total con los valores de la marca que facilita enormemente el trabajo con Oriol. Es un proceso muy ágil en el que no perdemos el tiempo en infinitas reuniones; en apenas dos o tres encuentros somos capaces de pasar a producción porque nos entendemos con rapidez y sabemos exactamente hacia dónde disparar. Siempre la primera es la más difícil pero la conexión es muy buena y enseguida llegamos a la fase final.

Ctrl.- Y se ve que hay que dejar paso a la creatividad, a lo inesperado a veces también tiene retornos. Miremos vuestro desempeño EFI, por ejemplo, que lanza un mensaje bastante poderoso a la industria, que muchas veces está ahogada en datos, en reporte, en no salirse del argumentario. Y bueno, es un ejemplo de que de que también la espontaneidad o el o el que te lleve por caminos inesperados da buenos resultados.

Es un mensaje muy positivo para la industria que los jurados premien a marcas con presupuestos modestos. Competimos por la atención contra gigantes, por lo que ver reconocidas campañas con menos 'GRPs', pero con una estrategia de marca diferencial, es fundamental. Demuestra que no todo depende de grandes producciones y grandes hitos: desde la pasión de las marcas pequeñas también se puede conectar y generar un impacto real.

Ctrl.- Comentaste una vez que equipo de marketing de Pikolin vive en "modo REM creativo". ¿Cómo gestionáis el talento interno para que esa vigilancia de ‘insights’ sociales no se convierta en una fuente de estrés, sino de inspiración?

El perfil de nuestro equipo trasciende la pasión: somos casi obsesivos en la búsqueda constante de inspiración, incluso mirando permanentemente fuera de nuestra categoría. Nos guiamos por la máxima de que es mejor pedir perdón que permiso. Fomentamos la libertad de decidir y de equivocarse, sea el puesto que sea, ya que la confianza genera un compromiso bidireccional que se traduce en pasión por los objetivos comunes. Llevamos la marca tatuada, lo vivimos intensamente y evitamos anestesiarme o caer en dinámicas burocráticas. Entendemos que las funciones de cada puesto las definimos nosotros mismos: tenemos la capacidad de hacer nuestra labor tan relevante como queramos porque la compañía no nos pone límites ni bloqueos. Al disfrutar de esa libertad, el equipo devuelve compromiso y una voluntad de crecer puramente vocacional. Es una forma de trabajar que nos encanta y que vivimos con muchísimo disfrute.

Ctrl.- Habláis también de cambiar GRPs por conversaciones reales. ¿Qué métricas de negocio, más allá del ‘awareness’, le reportan a su dirección general para demostrar que esta estrategia es más eficaz que el marketing más constreñido o más tradicional?

Ya sé que el 'awareness' es algo clásico que todos tenemos que hacer, pero es fundamental en nuestra categoría porque el consumidor suele desconocer qué marca de colchón utiliza, lo que genera una alta dependencia del vendedor. Por ello, trabajamos intensamente el 'trade marketing' para que los prescriptores estén bien formados y entiendan nuestros valores. No es una compra por impulso, sino meditada, donde la deseabilidad de marca y la búsqueda directa de la marca Pikolin —ya sea en tienda física o en Google— resultan críticas para el éxito. Más allá de métricas de marca como calidad o seguridad, monitorizamos siempre el retorno en el negocio. El año pasado lanzamos un colchón de hotel con un precio medio superior al del mercado, fue una apuesta arriesgada en un entorno sensible al precio, pero logramos una distribución masiva y un excelente 'sell-out' mediante una campaña 'mainstream' en televisión. Se ha convertido en el más vendido de la compañía. No se trató solo de conseguir el 'sell-in' con la distribución, sino de que el ‘sell-out’ del producto nos acompañara gracias a su carácter aspiracional. Además, lo llevamos a televisión que es como muy ‘mainstream’. El 'insight' de trasladar la experiencia de un hotel de cinco estrellas al hogar funcionó como un sello de garantía, facilitando la labor de la persona vendedora en una venta que promedia entre 20 y 30 minutos de decisión. Los datos de 2025, que reflejan una ganancia real de cuota de mercado, confirman que nuestra estrategia nos acompañó hasta la pura conversión.

Ctrl.- ¿Cómo ha evolucionado la experiencia omnicanal de Pikolin para que el cliente que compra online sienta el mismo prestigio de marca que el que acude a una tienda especializada?

Nuestra experiencia es plenamente 'omnicanal' y la marca la defiende a ultranza porque la compra siempre va precedida de una búsqueda 'online' exhaustiva. El descanso es un producto puramente experiencial y el confort es algo subjetivo, similar al calzado, por lo que recabar información previa es fundamental y eso es lo que hace la inmensa mayoría de la gente. Trabajamos tanto la venta directa en nuestro 'e-commerce' como la venta omnicanal. Contamos con una herramienta diferencial: desde Pikolin.com el usuario puede comprar directamente o solicitar una cita física para probar ese modelo específico en un punto de venta cercano. Generamos un tráfico hacia los distribuidores mucho mayor del que ellos podrían captar por sí solos, algo que valoran enormemente. Complementamos esta estrategia con herramientas de ‘drive to store’, campañas para generar tráfico a los distribuidores, localizadores de tienda y herramientas de 'stock' para asegurar que la marca facilite la labor de la empresa vendedora y que la conversión sea mutua. La 'omnicanalidad' es, en definitiva, el eje de nuestro negocio.

Ctrl.- Tras el empoderamiento femenino, los seniors y la intimidad de pareja, ¿hay algún territorio social que esté hoy en vuestro radar para futuras campañas? Vemos que, salvo este último, se dirigen a un target de mayor poder adquisitivo, es decir, de ‘milennials’ para arriba. No sé si el target más jóven no puede llegar valorar una marca de mayor precio como Pikolin frente a otras opciones más económicas.

En España suele confundirse la marca Pikolin con la empresa, el Grupo Pikolin que cuenta con 14 marcas activas, ocho de ellas en el mercado nacional. Esta arquitectura nos permite dirigirnos a distintos 'targets' y niveles de precio. Por ejemplo, lanzamos What The Sleep para un público joven y digital, que no va a ir nunca a una colchonería, que busca una comunicación más canalla y directa, centrada en el binomio producto-precio y con una búsqueda de una notoriedad más sencilla para entrar en la conversación. En el segmento 'premium' contamos con Lattoflex, una marca de distribución selectiva volcada en la innovación. Respecto al futuro, todavía es pronto para hablar de 2027: actualmente estoy centrada en la oleada de mayo y junio de 2026 [esta entrevista se realizó a finales marzo de 2026]. y valorando el ‘post-test’ de la campaña actual. Esos aprendizajes, junto con la evolución del Topper —un producto nuevo en España con mucho recorrido—, marcarán los siguientes pasos estratégicos de la compañía.

Ctrl.- Se habla mucho del crecimiento de la presión sobre el CMO por los resultados... ¿En qué aspecto seguís siendo fundamentales y por dónde crees que irá el perfil del CMO del futuro?

Los médicos tienen que aprender toda la vida y los CMOs también. El rol del profesional de 'marketing' ha cambiado radicalmente; mis funciones actuales no guardan relación con las de hace una década. Ahora gestionamos 'data', 'performance', CRM y 'e-commerce', áreas que han traído perfiles mucho más técnicos al departamento, además de la parte de comunicación. Observo una tendencia en la industria donde el 'branding' se desplaza hacia la dirección de comunicación, dejando al CMO en una posición marcadamente técnica. Se está gestando un perfil de dircom con competencias en 'branding' que unifica la comunicación institucional y corporativa con la de marca, quizá más para empresas dedicadas a servicios más que a productos. Esta evolución genera incertidumbre sobre la propiedad de nuevas áreas como el 'brand experience' o la experiencia de cliente, una disputa similar a la que históricamente ha vivido la comunicación interna, con la pugna histórica de si debe estar en recursos humanos o en marketing, el comercial o el de comunicación. Las estructuras corporativas son ahora muy heterogéneas y el componente técnico es ya una condición indispensable para la viabilidad de cualquier perfil. En el futuro, es probable que el 'branding' pueda llegar a terminar integrándose definitivamente bajo el paraguas del dircom, mientras el CMO se consolida como un perfil cada vez más técnico y de gestión de datos.

Ctrl.- Llevas una larga trayectoria en Pikolin. Tras más de 20 años en la compañía, ¿cuál es el proyecto que hoy te sigue "quitando el sueño" profesionalmente hablando?

A mí no me quita el sueño el descanso, porque duermo fenomenal en Pikolin. Lo que realmente me apasiona —y a veces me obsesiona— es lograr que una empresa familiar de Zaragoza compita de tú a tú a nivel nacional con las marcas que siempre han sido mi inspiración. Un hito reciente fue la campaña del apagón de Callao, con un 'co-branding' con Movistar. Ellos se unieron al reto a través de su 'Movimiento azul' y llegaron a apagar sus tiendas para participar en la conversación en redes sociales. Resulta muy gratificante que una marca de esa envergadura quiera colaborar con nosotros: es un síntoma de nuestra excelente salud de marca y de que nuestra propuesta de valor resulta atractiva para compañías con presupuestos mucho mayores. Mi obsesión es demostrar que el marketing no se basa en el despliegue de medios, sino en grandes ideas capaces de remover conciencias. Buscamos no solamente cambiar el mundo con humildad, sino humanizar nuestro trabajo con mensajes que inviten a pensar. A nivel personal, es lo que hace que esta labor sea verdaderamente gratificante.

Ctrl.- ¿Cuáles son los planes y retos del departamento de marketing y comunicación de Pikolin para el medio plazo?

Lo difícil no es llegar, sino mantenerse. Competimos en una categoría que es más “de guerrillas” con más de 150 fabricantes censados: un mercado atomizado con escaso reconocimiento de marca y una tendencia creciente hacia lo 'unbranded'. Esta sensibilidad extrema al precio es un ataque directo a la categoría. Mi objetivo es demostrar que Pikolin ofrece valores diferenciales: garantías de servicio, montaje, recogida del colchón viejo y una sostenibilidad real respaldada por nuestra certificación de residuos cero y la sostenibilidad es más cara. Pese al discurso hipócrita que abandona la ecología si el coste sube, nosotros asumimos ese esfuerzo por pura coherencia. El reto para los próximos años es mantener esa alineación total entre los valores de marca y la realidad de la compañía.