Starbucks: el refuerzo de los básicos y la nuevas conquistas

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jueves, 8 de mayo 2025

El director de marketing de Starbucks nos confirma que el plan estratégico global anunciado por el CEO también se desplegará en España. No tanto por la necesidad de un giro radical, sino porque reforzar los básicos siempre es una apuesta segura. Y, ojo, “spoiler”: nos adelantan el nuevo territorio de marca en el que van a adentrarse este año, y sí, tiene mucho que ver con la creatividad. Texto: Javier Pérez Rey.

Ctrl.- Cuéntanos tu trayectoria profesional hasta llegar a Alsea.

Fernando Albarrán, director de marketing de Starbucks.- Inicié mi carrera en Kellogg en 2014, siempre enfocado en el producto y el cliente. Como Product Manager de la multinacional, gestioné la línea de cereales integrales y barritas. Tras un año, pasé a Bandai, también en retail, donde lancé líneas de juguetes para niños, por ejemplo de franquicias como Disney y Warner. Después, di el salto a una compañía nacional, Apis. A los 28 años, asumí responsabilidades de marketing de una compañía de gran consumo, una experiencia enriquecedora ya que tenía el despacho dentro de la propia fábrica, aprendiendo de producción y planificación y liderando el departamento de desarrollo de producto. En 2018 me incorporé a Starbucks como Brand Manager: me enfoqué en esta etapa en comunicación, marca e 'insights', alineando la innovación con la estrategia de comunicación. Starbucks opera en continua innovación, con seis campañas al año que ayudan a renovar la comunicación en las tiendas, lo que supone lanzamientos cada dos meses. Uno de mis retos fue consolidar esta estructura, incluyendo el trabajo con agencia creativa para reforzar la marca. A finales de 2023 asumí el cargo de director de marketing para España y Portugal.

¿Cómo ha evolucionado tu visión y tus atribuciones al pasar de Brand Manager a CMO y a qué desafíos te has enfrentado?

El principal cambio fue comenzar a liderar a mis compañeros, una gran oportunidad más allá del ámbito del marketing. También empecé a interactuar con otros directores de distintas áreas, lo que me dio una visión más holística del negocio. Tanto Starbucks como Alsea son compañías con estructuras directivas desarrolladas, lo que me ha permitido ampliar mi perspectiva, yendo más allá de la comunicación, producto o marketing. Muchas de mis responsabilidades trascienden la disciplina, lo que ha sido el mayor cambio de enfoque en mi rol.

¿Con qué equipo contáis ‘in house’?

Dentro de Starbucks, lidero equipos clave: Category Manager, encargado de la estrategia de bebidas, comida y merchandising; Brand, responsable de comunicación, lanzamientos de producto y posicionamiento de marca; Local Store Marketing y Aperturas, que diseña planes de acción para cada tienda dentro del plan de Retail y garantiza aperturas impecables de establecimientos; y Digital, que gestiona Starbucks Rewards, loyalty y delivery.

Hablemos de la estrategia 'Back to Starbucks' impulsado por vuestro CEO, Brian Niccol, y que pretende recuperar la esencia de la oferta que popularizó a la compañía. Dicen que “el objetivo es hacer crecer el negocio y poner el foco en cafeterías acogedoras, los menús sencillos y el cliente”. ¿Cómo se aterrizan estos objetivos genéricos a las nece- sidades específicas de nuestro país? ¿Cómo son los datos de negocio de nuestro país?

Cuando trabajas con una marca tan consolidada, lo interesante cuando no eres el país de la sede no es solo ejecutar un plan, sino entender el motivo detrás de él. La realidad en EEUU es distinta a la de Iberia, por lo que, aunque el plan global es válido, el punto de partida varía. En EEUU, la marca ha estado centrada en la expansión, lo que ha llevado a la necesidad de reforzar los pilares clave. De ahí surge un plan enfocado en volver a los orígenes y potenciar lo que la marca tiene autoridad: experiencia del cliente, trato al barista, sostenibilidad, comunidad y ‘coffee expertise’. En EEUU nos encontramos con multitud de cambios, pero en España y Portugal, la situación es diferente. La marca goza de buena salud, lidera su categoría en todos los atributos y ha mantenido un crecimiento constante en aperturas, clientes y proyectos. Pero eso no significa que este plan no sea relevante para nosotros; al contrario, es el mejor momento para aplicarlo como impulso de futuro. La clave está en adaptar la estrategia a nuestra realidad: no solo replicar campañas internacionales, sino hacer más grandes nuestros valores esenciales. Queremos ser relevantes para la comunidad, para los baristas, que son el alma de la marca y nuestros ‘partners’, y ofrecer una experiencia más sólida y de más calidad.

El propósito de marca es “Elevar el día a día”, pero hace años se implementaron cambios en la dirección de ofrecer mayor rapidez en el servicio, cuando tradicionalmente la marca se asociaba más a un ritmo más lento. ¿Cuál es el estado de salud de la marca Starbucks actualmente en España y qué acciones estáis trabajando para permanecer en el ‘top of mind’ del usuario como una marca ‘premium’ y aspiracional?

Cuando llegué hace siete años y vi el primer ‘brand funnel’ y sus atributos, me sorprendió la solidez de la marca frente a la competencia. Esto podría haber llevado a confiarse y relajarse. Sin embargo, la evolución del mercado nos ha obligado a seguir innovando: nuestro ‘funnel’ sigue robusto, pero la competencia se ha puesto las pilas. La categoría de cafeterías ha crecido con nuevos actores, incluidas las cafeterías de especialidad, que han movido las reglas del juego. Esto demuestra que las personas valoran la calidad del café y la experiencia, algo en lo que llevamos trabajando en España desde hace 24 años. Ante este contexto de recorte de diferencia con la competencia, estamos reforzando los pilares estratégicos. Uno de ellos es el
impacto en la comunidad, con iniciativas como programas de inserción social y apoyo a personas refugiadas y el reto es mejorar el impacto y la calidad de su comunicación para que los consumidores conozcan y valoren estas acciones, porque la reputación de marca no es exclusiva de los que trabajamos en ella sino en los que consumimos en ella. También estamos analizando cómo conectar con los clientes a los que les interesan estas iniciativas a través de plataformas como Rewards, que nos permiten segmentar audiencias y conocer bien los intereses de cada segmento. Otro foco clave es el café: cuando uno prueba un buen café no hay vuelta atrás y es algo que podemos capitalizar aunque las cafeterías de especialidad parezca que se hayan convertido en “universidad del café”. A pesar de nuestra buena reputación, algunos desconocen la variedad y calidad que ofrecemos: contamos con 18 mezclas en tienda, cuatro tipos de espresso distintos y ediciones limitadas cada dos meses (el “café de campaña”). Somos la cadena que vende el mejor café del mundo porque controlamos toda la cadena de valor, desde el tueste hasta el servicio en tienda. Para reforzar la cultura del café, contamos con los Coffee Masters, identificables por sus delantales negros, cuya misión es asegurar la calidad y compartir su conocimiento con clientes y compañeros. El reto es claro: seguir diferenciándonos y comunicar mejor todo lo que hacemos, tanto en comunidad como en café, para que Starbucks siga siendo la referencia en el sector.

¿Cómo es el trabajo con vuestras agencias creativas, digitales y de medios y cómo os alineáis con ellas para aterrizar a lo local la línea comunicativa de la multinacional?

Hemos dado un paso clave para maximizar el impacto de nuestros proyectos: unificar la gestión de agencias en un solo grupo, Dentsu, a principios de año. Antes trabajábamos con un ‘pool’ de agencias para creatividad, producción de contenido, redes sociales y comunicación.... Ahora, con este modelo integrado con un único interlocutor, aseguramos mayor coherencia y verticalidad en los proyectos y eficiencia en la ejecución, desde lo creativo a medios, digital y CRM. Otro gran reto es equilibrar la identidad global de Starbucks con la relevancia local, superando a la primera si es posible. Como marca internacional, contamos con un posicionamiento sólido y atributos maravillosos, pero cada mercado tiene sus particularidades y siempre tienes el riesgo de que la reputación multinacional pueda afectar a la local. Por eso, además de adaptar las tiendas a la identidad de cada barrio, os anuncio que estamos desarrollando en estos momentos un enfoque y una plataforma futura que refuerce nuestra conexión relevante con la cultura local. Esto es primicia, porque estamos trabajando en el plan para hacerlo público. Starbucks ha sido vista tradicionalmente como una marca ‘trendy’, ligada a innovación, merchandising y Frappuccino. Ahora queremos que el café sea todavía más protagonista en la ecuación y, además, entrar en el territorio del arte y la creatividad. Este año daremos un gran paso en esa dirección. Por otro lado, siempre hemos buscado ese guiño local en nuestras campañas. Por ejemplo, aunque existen campañas globales de Navidad, en España hemos producido nuestros propios anuncios con talento local desde hace tiempo. Nos basamos en un ‘insight’ muy nuestro: la Navidad en Starbucks empieza pronto, algo que utilizamos con humor. Además, incorporamos elementos culturales como la familia y la carta a los Reyes Magos o el Roscón de Reyes, aspectos fundamentales en este mercado.

¿Se busca una mayor permeabilidad de la marca con esta intención que anuncias de introduciros en el terreno cultural y que esta sea menos hierática?

Cuando entras a un Starbucks, ves algo más que un simple café: la marca y su logo son un paraguas bajo el cual suceden muchas cosas. Hay personas leyendo, estudiando, dibujando, aprendiendo chino... La cultura y la creatividad siempre han estado presentes en Starbucks, no solo entre los clientes, sino también en nuestros baristas. Nuestros baristas son personas inquietas, con un gran potencial creativo. A menudo me encuentro con compañeros que me dicen: "Soy fotógrafo, ¿podemos hacer algo?" o "Soy diseñador gráfico, ¿puedo aportar?". No es que Starbucks haya construido artificialmente una relación con la creatividad y la cultura; simplemente ha ocurrido de forma orgánica. Queremos estructurar y potenciar este vínculo, salir de la tienda y llevarlo lejos.

¿Cuáles son las principales oportunidades y desafíos en el contexto actual para captar nuevos segmentos de consumidores e innovar?

Nuestra mayor oportunidad está en las mañanas, porque en el sector de las cadenas de cafeterías, el momento de mayor consumo es el desayuno y el café matutino. Sin embargo, en España Starbucks domina la tarde, el fin de semana y el tiempo de relax o indulgencia. El reto ahora es formar parte de la rutina diaria de las personas desde la mañana. Para ello, hace tres años lanzamos la plataforma de rutinas, con campañas como ‘Hasta que no desayunas, tu mente sigue dormida’, nuestra primera campaña en exterior. También hemos ajustado el ‘mix’ de medios para llegar de forma más masiva y mejorar la percepción de precio, una barrera clave para crecer en este segmento. A menudo se asocia Starbucks con cafés de cinco euros, cuando en realidad nuestro latte cuesta 2,90 €, por lo que hicimos una campaña exterior que lo reivindica por su relación calidad-precio y la conexión humana que ofrecemos. Queremos que más personas descubran que entrar a un Starbucks por la mañana no solo es asequible, sino que mejora su día.

¿El uso por primera vez del medio exterior está relacionado con el cambio de agencia y la elección de una multinacional para centralizar el trabajo de medios? ¿Cómo está vuestro ‘mix’ de medios?

Durante 20 años, Starbucks en España ha invertido mayoritariamente en digital, especialmente en redes sociales. Con un presupuesto modesto y lanzamientos frecuentes, esta estrategia era lógica. Sin embargo, al analizar el mercado, se identificó que el enfoque no solamente estaba en mejorar la experiencia del cliente habitual, sino también poner el foco también en la captación de nuevos consumidores. Al ampliar la perspectiva, se vio la necesidad de cambiar el ‘mix’ de medios. No es un cambio
arbitrario, sino consecuencia de la estrategia para atraer nuevos clientes, mejorar la percepción de precio y fomentar la frecuencia de consumo. Como parte de este proceso, ya está en marcha la tercera campaña exterior, reforzando la presencia de la marca fuera de lo digital. El ‘mix’ de medios es consecuencia de algo, no un plan premeditado, y lo hemos hecho bien de la mano de Carat.

Al hilo de vuestra apuesta por reforzar los desayunos, ¿Cómo están cambiando los momentos de consumo en vuestro sector y cómo os habéis adaptado, tanto a la competencia del sector más premium ('specialty coffee') como a la mejora del nivel cafetero de la competencia?

La oportunidad en las mañanas no viene tanto por la cafetería de especialidad, que ha subido el listón a todos, sino por el hábito de desayunar o tomar un segundo café fuera de casa. En España, el desayuno es un momento clave, y ahí es donde podemos crecer. El año pasado lanzamos un estudio sobre el consumo de café fuera del hogar, y los datos confirmaron que muchas personas no consideran que su día empieza hasta que toman su primer café. No buscamos competir con otras cafeterías, sino encontrar nuestro espacio en un mercado enorme, donde cualquier establecimiento ofrece desayunos, algo distinto de otros mercados.

¿Cómo va el rendimiento en España del programa de fidelización y qué aprendizajes habéis tenido aquí con su aplicación? ¿Qué mejoras o innovaciones habéis pensado para consolidar la lealtad del cliente y aumentar las ventas en este momento?

El lanzamiento en España ha sido un éxito sin precedentes dentro de Starbucks. Sin cumplir dos años, nos hemos convertido en el mejor mercado de Europa en métricas de ‘rewards’, con más de un millón de descargas y un éxito importante reflejado en una alta tasa de conversión. El factor clave ha sido la implicación de los baristas, que lo han asumido como si fuera propio y lo recomiendan activamente a los clientes. Más allá de la inversión en medios, el éxito de un programa de fidelización radica en la calidad del vínculo con los clientes. No se trata de conseguir números grandes, sino de atraer al público adecuado, tener una masa crítica y ofrecer beneficios que realmente aporten valor, ya que somos el primer mercado de Europa en métricas de ‘reward’. Pero esto no es solo lo importante, lo es principalmente la calidad del ‘lead’, porque el volumen no es suficiente para tener un programa de fidelización sano que aporte al cliente. Los clientes fidelizados no solo repiten, sino que entienden y valoran la marca y no solamente participan en las promociones de precio, sino también de valor.

¿Cuál es vuestra estrategia en las plataformas sociales y qué métricas son las que os interesan más actualmente de las mismas?

El marketing digital cambia constantemente, y lo que hoy es clave, mañana puede no serlo. Desde el principio, Starbucks ha priorizado el ‘engagement’, asegurando que se responda a cada comentario de cada post en cada red social. Al llegar, me sorprendió esta práctica, pero entendí que forma parte del ADN y la misión de la marca, que es inspirar y nutrir el espíritu humano: una taza, una comunidad, una persona, todo a la vez. La personalización y la importancia del individuo es esencial en la experiencia Starbucks, tanto en tienda como en digital. Ahora, aunque tengamos una estrategia más masiva, el ‘engagement’ sólido sigue siendo el principal indicador de éxito porque nuestro ‘core’ es la comunidad. Además, con el cambio estructural de agencias estamos replanteando la estrategia de creación contenidos, no solamente para seguir tendencias o modas, sino para reforzar nuestro ADN. No se trata de perseguir modas o de perseguir el conejo blanco, sino de redefinir el rol de Starbucks dentro del ecosistema digital y conectar con nuestra comunidad desde la autenticidad.

Contáis con unos ‘influencers’ valiosos que son vuestros baritas, pero... ¿qué tipo de embajadores de marca preferís para trabajar y cuál es la estrategia para mantener la coherencia y aliarse con perfiles "saludables"?

El barista es nuestro principal 'influencer', y los contenidos en redes donde ellos son los protagonistas funcionan mejor que cualquier otro. La razón es clara: aunque el producto se pueda intentar replicar, la calidad humana de la compañía es algo imposible de copiar. Cuando lanzamos el 'spot' con Jaime Llorente, Salma, una barista del local de Padre Damián, también aparecía. Para nuestra sorpresa, la mitad de los comentarios fueron para él y la otra mitad para ella. Eso demuestra, aparte del excelente trabajo de Jaime, el vínculo real que los clientes tienen con nuestros equipos. Por eso, buscamos de manera proactiva que los baristas participen en redes, con directrices generales para mantener la esencia pero dejando espacio para su autenticidad y su pasión. Además, estamos refinando la estrategia de 'influencers', curando mejor y reduciendo el número de perfiles que participan y apostando por un enfoque cualitativo en base al viraje de nuestra estrategia de contenidos.

No sé si pasa lo mismo con los influencers como lo que comentabas antes de la comunicación de las acciones de ESG que queréis fomentar más ahora... Al analizar la estrategia de contenido en redes sociales y el uso de 'influencers', es fácil dejarse llevar por tendencias en lugar de atender a lo que realmente necesita el negocio y el lenguaje de la marca. Del mismo modo que el cambio en el ‘mix’ de medios fue consecuencia de una estrategia bien definida, el enfoque en redes también debe responder a una planificación clara.Estamos alineados para que cada decisión tenga un propósito estratégico.

¿Cuál es la estrategia actual de apertura de nuevos locales tanto a nivel de diseño como de experiencia de cliente?

Tenemos como objetivo llegar al mayor número de personas posible e impactar positivamente en sus vidas. Esto se traduce en dos enfoques: fortalecer nuestra presencia donde ya estamos y expandirnos a nuevos mercados. Cada apertura es un hito diferente. Es emocionante ver cómo, incluso en ciudades con múltiples tiendas, la gente sigue haciendo largas colas para ser parte de la experiencia. Más allá del crecimiento, nos enfocamos en crear espacios que respeten y c mantengan la esencia del lugar donde se ubican. Si un local era una joyería, buscamos conservar elementos distintivos; si era una óptica, reutilizamos estructuras originales. Además, desde hace dos años hemos implementado la iniciativa de "apertura con causa". Cada nueva tienda elige una asociación benéfica lo más local posible con la que colaborar, donando íntegramente la recaudación del primer día. Esto refuerza nuestro compromiso con la comunidad, nos hace ser un vecino más, y ya ha permitido apoyar a más de 50 asociaciones en dos años.

¿Cuál es la hoja de ruta para los próximos años?

El futuro lo veo con ilusión. Starbucks sigue encontrando nuevas formas de entusiasmar a clientes y baristas, además de ampliar su impacto en la comunidad. Lo más emocionante es que aún hay más por hacer que lo ya logrado. Nos esperan nuevos retos y oportunidades para seguir creciendo y aportando valor en cada lugar donde estamos presentes.