Banco Sabadell: una historia de resistencia y raíces

Ctrl.- Tras tu paso por P&G y Danone, llegaste a la banca. ¿Cómo se aplica la soberanía del consumidor en un producto intangible?

Marta Milleiro, CMO de Banco Sabadell: Vengo de Gran Consumo, pero tuve una entrada diferente porque empecé en perfumes de lujo en P&G. Por eso tenía un poco de sesgo: vender un perfume no es vender un beneficio funcional; es vender una idea, un concepto, un ‘lifestyle’. Ese marketing más emocional, enfocado en buscar el ‘insight’ más allá del beneficio funcional, lo he vivido desde el principio. Considero el Gran Consumo como la auténtica universidad del marketing. Son escuelas fantásticas porque tienen un método, te estructuran la mente y te dan una formación brutal. Al final, la estructura de entender al cliente, saber qué necesita y qué pintas tú como marca o producto en su vida es universal: se aplica igual si vendes un detergente, un servicio financiero o una experiencia en un hotel. Todo consiste en comprender muy bien qué necesita tu cliente —lo que te dice y lo que no te dice— para encontrar el ángulo donde puedes añadir valor. Da igual el producto o servicio: la clave es entender a quién sirves y cómo puedes servirle mejor.

Ctrl.- Menuda época para estar en el banco, llevando año y medio en la empresa cuando empezó el asunto de la OPA del BBVA, ¿no? ¿Cómo definirías ese período de “resistencia”? ¿Cómo se pasó de la defensa al ataque?

Justo antes de que se lanzase la OPA, yo llevaba un año y medio en el banco. Estábamos en una transformación brutal a todos los niveles, poniendo mucho más foco en el cliente particular que probablemente no había sido el más ‘core’ del banco. Históricamente, Sabadell ha sido un banco de empresas y pymes; de hecho, nuestra verdad fundacional es que se fundó por 127 empresarios, lo que define mucho quiénes somos y de dónde venimos. Sin embargo, desde 2020, con la llegada de la nueva dirección liderada por César González-Bueno, teníamos la tarea clara de acelerar la captación y gestión digital en particulares porque nos habíamos quedado un poco atrás respecto a otros ‘players’. Estábamos haciendo un ‘catch up’ brutal, asegurando propuestas de valor competitivas bajo una marca que habla de persona a persona, no de banco a cliente. En eso, el proceso de la OPA nos cambió el paso totalmente. Pasamos de un foco 100% en negocio a un escenario de "¿y ahora qué?". Uno de los aprendizajes más bonitos para nuestro oficio fue ver cómo el marketing y la publicidad pueden aportar en algo tan complejo. Al principio pensábamos que esto se resolvería en otras áreas menos implicadas con el gran público, pero nuestro CEO y el comité de dirección nos lanzaron el reto desde el principio de amplificar el mensaje hacia nuestros 200.000 accionistas, el auténtico ‘target core’. Ellos son nuestros dueños, por lo que requería mucho respeto y prudencia: ¿cómo haces una campaña de marketing para tus dueños? El punto de partida era muy restrictivo: oficialmente solo podíamos amplificar el mensaje del Consejo de Administración: tened en cuenta que inventar un mensaje propio hacia los accionistas es prácticamente ilegal. Nuestro rol inicial era entender en qué canales y con qué formas amplificarlo, este era el punto de partida. Sin embargo, muy pronto empezamos a recibir ‘feedback’ espontáneo de clientes, agentes sociales y asociaciones de empresarios que nos decían: "No puede pasar esto. No podéis desaparecer".

Ctrl.- ¿Cómo gestionasteis ese ‘feedback’ inesperado?

En la literatura de marketing se dice que si el 80% de las marcas desaparecieran, no pasaría nada. Eso estaba en nuestra mente durante el ‘shock’ inicial ya que, al principio pensamos que, al ser un banco, estaríamos en ese grupo: ya sabemos que los bancos no son las marcas que igual generan mayor simpatía. Pero lo cierto es que en los primeros meses surgió espontáneamente una conversación social auténtica sobre la excesiva concentración bancaria en España. ¿Qué hacíamos con esto? Tras mucha reflexión interna y con Oriol, decidimos escuchar a la audiencia y ver cómo añadir valor, porque ellos nos estaban demandando algo. A partir de ahí se definió el hilo argumental de toda nuestra comunicación durante la OPA. Establecimos dos ejes de comunicación. El primero respondía a esta demanda social sobre la concentración y la competencia, un ‘input’ que nos vino de abajo a arriba y que, en un principio, no era la audiencia de nuestro mensaje. El segundo eje consistía en responder en un mensaje a nuestros accionistas a determinadas cuestiones de la otra parte. Aquí operaba el principio de pasividad, que restringe la capacidad de acción del que recibe una OPA: ellos podían usar nuestra marca en sus comunicaciones, pero nosotros no podíamos contestar nada que no viniera estrictamente del Consejo de Administración debido a las fortísimas restricciones legales.

En el eje social tuvimos mucha reflexión sobre cómo enfocarlo. Una cosa es que una asociación te pida que no desaparezcas y otra es salir tú mismo a decirlo, porque corres el riesgo, entre comillas de hacer el ridículo hablando de lo bueno que eres. Nos preguntamos si era relevante y, sobre todo, si estábamos legitimados para hacerlo. En sesiones muy ágiles e inspiradoras y con un nivel muy senior con el CEO, el comité de dirección y Oriol Villar, llegamos a la conclusión de que debíamos hablar de ellos, no de nosotros. Así surgió "Poder elegir es tu poder". Recogía lo que la sociedad nos reclamaba: que la concentración bancaria te encorseta y te quita la libertad de elegir. Parece ahora un ‘insight’ muy fácil y lógico, pero requirió muchas vueltas para llegar hasta ahí.

Ctrl.- Pero hablemos también de cómo gestionar la conversación, porque hay una cierta lógica de David contra Goliat, pero también otra de simpatía. En clave futbolera, del equipo que te cae bien, aunque no sea el tuyo, aunque el tuyo sea uno de los grandes de siempre.

El de la banca tradicional no es uno de los sectores más amados, a diferencia de los neobancos que vienen de nuevas y, por definición, caen bien. Nuestra primera barrera es de categoría, una barrera emocional. Frente a esto, el elemento clave en el Banco Sabadell es la autenticidad de las personas que lo formamos. Cuando entré al banco me llamó mucho la atención hablar con altos directivos y ver que eran gente normal y corriente; viniendo del Gran Consumo, yo me esperaba allí a personas de traje, muy serias y formales, pero esto no fue así en absoluto. Esa cercanía y autenticidad nos legitima en nuestro posicionamiento: nos mostramos desde quienes somos, no es algo impostado para intentar caer bien por la situación, sino que intentamos mostrar la mejor cara desde la autenticidad. Por otro lado, se aplicaba totalmente la idea de David y Goliat, que es muy universal. Pero también existía ese ‘insight’ de que el pez grande se come al chico, e incluso se llegó a pensar que la fructificación de la operación era inevitable. A nosotros nos interesaba mucho dar la máxima visibilidad posible al debate, porque si no hay debate era mucho más fácil que la operación pasase. El rol de la publicidad en este proceso no era vender un producto ni ganar la OPA, ya que eso se decide por otros mil factores. Nuestro papel era hacer grande un debate social que existía a pequeña escala, amplificando la voz a las asociaciones que nos venían a apoyar. Y, ojo, había también perfiles y medios en contra de nuestra visión. Pero hacerlo visible contribuyó a que nuestro punto de vista se escuchase más y a que a la gente le importara el tema.

Ctrl.- Ya sabemos que quiénes mandan son los accionistas, pero da la impresión que os habéis convertido, y no solamente por la OPA, en un banco especializado en empresas a uno con un fuerte calado emocional. ¿Es este el "seguro de vida" definitivo frente a la concentración bancaria?

En esta parte emocional, también hicimos un ejercicio profundo para entender quiénes son nuestros accionistas minoritarios, que son muy variopintos, y qué les mueve. Obviamente, la ecuación financiera es lo primero y lo más relevante: cualquiera de nosotros que pueda invertir en acciones busca un beneficio económico. El BBVA propuso una ecuación de canje que era la que era y el Banco Sabadell no podía hacer nada respecto a eso. Pero donde sí podíamos actuar era en las otras cosas que también le importaban a nuestra base de accionistas. Los accionistas minoritarios del Banco Sabadell tienen ciertas peculiaridades. Por la historia del banco, existe una concentración regional muy importante en Cataluña y Levante. Y, además, hay muchísimos clientes o antiguos clientes que son accionistas. Ahí es donde empiezas a ver unos vínculos emocionales que van mucho más allá de la ecuación financiera, aunque obviamente estos últimos fueran prioritarios. Como la oferta económica salía a cuenta "justita", esos otros ángulos cobraron importancia, porque nadie toma una decisión por una sola variable aunque esta sea la más importante. A muchos de nuestros accionistas les importa el Banco Sabadell, les importa que seamos cercanos y que seamos de aquí. Uri [Oriol Villar] siempre dice una cosa muy bonita: “no somos el cuarto banco, sino la primera alternativa”. Al tener tres competidores muy grandes, nosotros tenemos el rol de poder "romper la baraja" ante un cliente proponiendo cosas diferentes por nuestra propia forma de ser y de estructurar nuestros productos. Por eso, nuestras campañas buscaron entenderlos mejor y hablarles solamente de lo que les importaba, pero con muchísimo respeto. Al final, ellos son tus jefes de verdad, los propietarios de la compañía. En P&G dicen ‘consumer is the boss’ porque es más americano, y en Mercadona también le llaman "el jefe" al consumidor; pues bien, aquí los jefes reales eran los accionistas. El reto era entenderlos bien y hablarles desde el respeto más absoluto.

Ctrl.- En vuestro caso, el trabajo en marketing ha sido clave, pero el marketing está sufriendo contracciones importantes de presupuestos. De vuestra experiencia: ¿Qué lecciones podemos extraer a nivel de marca de todo el proceso de la OPA, aún siendo algo extraordinario, que puedan ser extrapolables a otros CMOs?

Para mí, esto es hacer marca de verdad. Cuando te enfrentas a los consumidores en un contexto comercial habitual ya lo haces, pero aquí tienes que ir a más o, sinceramente, mueres. No hay audiencia más exigente que tu propio jefe. El reto es cómo añadirle valor, pensando en lo que él necesita y no en lo que yo quiero contar. Si hubiese sido por lo que queríamos contar desde el banco, habríamos hablado de otras cosas, como de la forma en que cuidamos a nuestros clientes, por ejemplo. Pero el accionista te dice: "No me cuentes tu vida, marca: cuéntame lo que a mí me interesa". Añades valor cuando hablas de algo relevante para ellos y lo haces con una forma que esté a la altura de una audiencia tan ‘premium’ como tus accionistas, ya tengan millones de acciones o solo mil. Esa conversación sobre cómo estar a la altura la teníamos antes, quizás de forma más liviana, porque en el negocio comercial habitual la decisión es si te compran o no: no es algo “de vida o muerte”. Pero aquí sí lo era. Por eso nos cuestionábamos constantemente si le estábamos añadiendo valor con lo que le íbamos a contar y, sobre todo, si teníamos derecho a contárselo. Muchas cosas que nos hubiese gustado decir se quedaron en el cajón. Siendo serios, en mi propia trayectoria he hecho campañas que eran muy ‘consumer friendly’ y que conseguían objetivos de negocio, pero que quizás no aportaban ese valor real. Aquí, la reflexión profunda era obligatoria: lo que contamos debe ser relevante y, si no estamos legitimados o no interesa, no se cuenta. Y si se hace, debe ser con el máximo nivel de excelencia en fondo y en forma.

Ctrl.- Has mencionado que durante la OPA trabajasteis "por chat" y con flujos de startup. ¿Es posible mantener esa agilidad en el día a día en un banco del Ibex-35 sin el estímulo de una amenaza externa?

Hablando con la mayor honestidad: ahora estamos saliendo poco a poco de la trampa de la urgencia. Ahora hemos trabajado en una campaña nueva con Uri y con el equipo, y es complicado, porque la colaboración entre dos empresas no puede consistir en trabajar de hoy para mañana todo el rato. En su momento, ellos abrazaron la situación de crisis y se hicieron infinitamente flexibles, algo que les agradeceremos siempre, pero este ritmo no es sostenible en el tiempo. Ahora seguimos hablando un montón por chat y tenemos largos debates por ahí, pero a veces la línea entre el chat y vernos es fina y ya nos ha pasado en un par de ocasiones tener que parar y convocar una reunión. Cada equipo debe encontrar su propio balance entre las dinámicas de sus respectivas casas, porque no te puedes pasar ni de una cosa ni de la otra. Si te pasas de planificación, pierdes la magia de los ajustes y de acabar de pulir las cosas. Pero si vives siempre en la inmediatez, llega un momento en el que hay que decir: "Basta, vamos a sentarnos y a hablar" y superar así un posible atasco. La flexibilidad es fantástica para afinar la ejecución cuando ya hay un alineamiento, pero para decidir, pensar y debatir de verdad, es necesario sentarse y mirarse a la cara.

Ctrl.- Vuestra relación con Oriol Villar, Pipo Virgós y Paco Badía se describe como familiar. ¿Es la confianza personal el ingrediente secreto para que el Sabadell mantenga un tono tan diferenciado?

No es tan habitual ni siempre es posible crear un equipo donde no haya límites claros entre dónde empieza el cliente y dónde acaba la agencia. A lo largo de mi carrera he tenido agencias excelentes, pero en una gran multinacional este modelo es más complicado. Sin embargo, hay una parte que sí es extrapolable a cualquier empresa: encontrar un equipo creativo que esté en tu misma sintonía de onda. Cuando no lo tienes, sufre todo el mundo. Esa sintonía es, literalmente, un tema de piel y de poder tener una conversación como la que tienes con los amigos. Puedes estar en súper desacuerdo en algunas cosas, pero sabes que compartes la misma onda. Hay creativos fantásticos que no funcionarían para el Banco Sabadell, y al revés: clientes excelentes que no encajarían con la agencia de Uri, Pipo y Paco. Al final, consiste en entender el negocio y la comunicación de la misma manera, y en caerte bien; en ser una persona con la que te puedes ir a tomar algo y puedes hablar de negocio y compartes una visión aunque estés en desacuerdo en cosas. Ese enfoque más emocional y humano es el sello creativo de Uri, Pipo y Paco, y el banco es así también. Si tuviésemos que contar otro tipo de valores o de productos, quizá ellos no serían nuestro mejor ‘partner’. Lo que es totalmente extrapolable es que tu creativo sea tu mayor aliado estratégico y personal, algo que funciona igual tanto en corporaciones grandes como en equipos pequeños.

Ctrl.- El Gran Premio c de c 2026 reconoce la "consistencia de marca" y es más que un candidato a los Efi de este año. ¿Cómo se evoluciona desde un legado tan potente como el de "Conversaciones" sin quedar atrapado en el pasado?

Esto fue un gran reto para los equipos en su día. Yo soy bastante reciente en el banco, pero "Conversaciones" es una de esas plataformas de comunicación que pasan una vez en la vida. ¿Cuántas campañas mega icónicas hay en España? Esta es una de ellas, y a lo mejor no sobran los dedos de las manos para contarlas todas.

Ctrl.- Cuando aludíamos a esa consistencia, nos referimos a qué es capaz de serlo con algo tan planificado como con algo planificado “a matacaballo”...

Sí, sin embargo, ha habido periodos en el medio donde la consistencia de marca no era tan clara, por lo que me encanta que me digáis que ahora es consistente también. El trabajo se siente consistente porque mantiene ciertos elementos comunes junto a otros diferentes, pero no hay una fórmula mágica para esto. Cuando entré al banco, venía muy inspirada por "Conversaciones", pero también muy intimidada: me preguntaba constantemente cómo iba a estar a la altura de algo tan potente para poder sentirme satisfecha. Ese desafío incluso me hacía sentir un poco incómoda en mi propia camisa. El periodo post-"Conversaciones" fue complejo. Yo no lo viví directamente, pero sé que fue complicado salirte de la conversación porque el negocio requería otras cosas y había que evolucionar. ¿Cuánto sueltas del pasado y cuánto haces nuevo? No es nada fácil llegar al punto óptimo. En mi caso, el proceso ha sido más sencillo porque tuvimos un momento distinto en el que nos fuimos a hacer algo totalmente diferente. Y cuando te alejas por completo, te das cuenta de qué es lo que realmente tienes que mantener. Resumiendo: hubo una etapa intermedia con campañas fantásticas, algunas muy buenas y otras igual no tanto, pero esa ruptura, ese alejarse del camino, nos sirvió también para volver a nuestra raíz y volver a ser nosotros mismos. Es más fácil regresar a tu raíz que intentar una evolución continua sin ser esclavo del pasado: mi respeto para los que son capaces de hacerlo, pero en nuestro caso, desde luego, no fue tan obvio.

Ctrl.- El jueves 10 de octubre de 2025 fue una noche histórica para vosotros. Como directora de marketing, ¿cuál fue la primera acción de marca que "desbloqueaste" al saber que la independencia estaba asegurada?

Todo puede pasar en la vida, pero te digo que quiero una temporadita de tranquilidad en casa. Ya tenemos una nueva campaña en el aire. Respecto al trabajo durante la OPA, creo que no ha habido mejor ejercicio de identidad, branding y reflexión estratégica para nosotros mismos. Uri siempre nos pregunta qué fue lo primero que hicimos al día siguiente de que estalló la OPA hostil, cuando se vio que la cosa era complicada. La respuesta es que volvimos a nuestra raíz: somos un banco de pymes, somos un banco de empresas. Hemos hecho muchísimo trabajo y foco de negocio para captar clientes particulares, y lo seguiremos haciendo porque es un público importante para nosotros, pero la marca nace de empresarios que se juntan para montar su propio banco. Esta es nuestra verdad fundacional y nuestro ADN. La OPA nos ha llevado a plantearnos por qué tenemos que existir y por qué no podemos desaparecer y ser una marca más entre las miles que desaparecen. La respuesta nos la dijeron nuestros propios clientes y las asociaciones de empresarios: "No podéis desaparecer, cumplís una función para mí". Así cerramos la intersección del círculo entre lo que necesita mi cliente potencial y quién soy. Ese cruce es fortísimo en el servicio a las necesidades de las pymes y en ser capaces de hacer cosas que otros igual no pueden hacer. Con lo cual, la primera reflexión de la marca es por qué no puedo desaparecer: ese es el centro desde el que vamos a pivotar no porque las pymes sean nuestro único objetivo, ya que servimos a múltiples targets, sino porque venimos de un espíritu emprendedor y de entender muy bien lo que es ser un empresario. Además, y esto lo hablamos mucho con Oriol, una familia o una persona también es una empresa. Mi jefe usa una definición de empresa fantástica: una empresa es un grupo de personas que se unen por un objetivo común. Punto. Bajo esa premisa, una familia o una asociación también lo son, porque al final tienen un propósito: tengo ganas de que acertemos con la nueva campaña, porque tengo muchísimo respeto al momento post-OPA. Nosotros estamos trabajando ahora con mucha cautela.

Ctrl.- ¿Cuéntanos los objetivos de la nueva campaña que acabáis de lanzar?

Queremos volver a hablar a nuestros clientes de empresa, y hacerlo desde donde mejor sabemos: desde sus propias historias. Nacimos como un banco impulsado por 127 empresarios y siempre hemos aspirado a ser el banco de las mejores empresas. Hoy queremos poner el foco en quienes realmente son nuestros protagonistas, nuestros clientes. Historias reales que reflejan quiénes son “los que hacen”, los que impulsan proyectos y mueven la economía. A ellos nos debemos, y esta campaña parte de esa convicción.

Ctrl.- El ‘craft’ es una de las características del trabajo de Sabadell, como los trabajos ya históricos con SCPF durante más de una década. ¿Crees que es un elemento clave y diferenciador que todavía se sigue manteniendo? En un mundo de algoritmos y consumo rápido, ¿por qué el Sabadell sigue invirtiendo en una factura visual casi cinematográfica?

Para nosotros el ‘craft’ es una decisión estratégica. Por un lado somos un banco de empresas, pero por otro nos interesa el arte y las cosas bien hechas: hay un nivel de exigencia alto y mucha sensibilidad, porque el arte es eso. Existe en el banco ese espíritu que los franceses llaman ‘paysan et poète’ y que en catalán se define como ‘pagès i poeta’: soy un empresario dedicado a los negocios, pero tengo una alta sensibilidad estética hacia el arte o la música. Y eso es nuestro banco. De hecho, la Fundación Banco Sabadell tiene una colección de arte increíble y apoya el talento incipiente en artes escénicas, música o plástica. Esto es parte de nuestro ADN, no una decisión puntual de campaña. A veces hay que perderse para volver a encontrarse y esto se consigue trabajando con los mejores, con profesionales de primera categoría, como pasó con ‘Conversaciones’ o con el trabajo que hemos hecho con Oriol Villar. Al trabajar con ellos, también tienes que exponerte a perder parte del control pero siempre con buen gusto. Si el creativo te propone algo que te hace sentir incómodo, hay que debatirlo, porque probablemente el camino probablemente pueda ir por ahí. Es como entrenar al Barça: no puedes dictarles todo el camino a los jugadores, ellos tienen también que aportar. No se trata de que uno mande sobre el otro, sino de que la suma eleve el proyecto. El ‘craft’ es y será marca de la casa…

Ctrl.- ¿A pesar de la inteligencia artificial?

No creo que un algoritmo pueda replicar el ‘craft’, pero sí tendremos que utilizar las nuevas herramientas para llevarlo a otro nivel. En el futuro, el banco tendrá que usar la inteligencia artificial para generar contenido, pero lo importante será quién pilota ese carro. Con la IA ya se ven cosas tremendas que solo generan ruido, pero también piezas brutales. Siempre ha habido buen y mal ‘craft’ en el mundo creativo, y con la inteligencia artificial pasará exactamente lo mismo.